Comment construire une stratégie de communication d’entreprise : un processus étape par étape

La création d’une véritable stratégie de communication d’entreprise reste un défi. Même dans les grandes entreprises, nous voyons régulièrement des départements de communication sans stratégie de communication documentée pour leur entreprise.

Cela est surprenant car les PDG disent invariablement qu’ils attendent de leurs responsables de la communication et des affaires publiques qu’ils soient de véritables partenaires « stratégiques ».

Comme l’explique une enquête menée par Egon Zehnder auprès des PDG :

Les PDG attendent de leurs responsables de la communication qu’ils apportent plus qu’un haut niveau d’expertise spécialisée – ils attendent aussi, et avant tout, des compétences en matière de gestion et de stratégie. Presque sans exception, les CEO interrogés disent vouloir que leur CCO soit une sorte de sparring-partner.

Si les compétences stratégiques sont si importantes pour les PDG, pourquoi leurs partenaires stratégiques n’ont-ils pas de stratégie ?

Dans notre travail, nous constatons que le problème découle du processus de stratégie de communication d’entreprise – ou plutôt de l’absence d’un bon processus.

Dites-moi si cela vous rappelle quelque chose : on vous demande d’élaborer une stratégie de communication d’entreprise. Vous faites le tour de plusieurs départements et niveaux de gestion pour obtenir leur avis.

Vous organisez des réunions avec la direction générale, les RH et certains responsables d’unités commerciales. Ils vous remettent tous la liste de leurs priorités « stratégiques ». Ensuite, ils vous demandent d’intégrer toutes ces informations dans une stratégie, mais ce qu’ils veulent dire, c’est un calendrier qui inclut toutes leurs priorités.

Lorsque vous avez terminé, vous avez une charge de travail complète pour l’année, mais pas de stratégie. Vous avez créé un calendrier.

Voici comment vous pouvez élaborer une véritable stratégie de communication d’entreprise, en apportant quelques changements judicieux à votre processus.

Ce qu’est la stratégie – et ce qu’elle n’est pas

Tout d’abord, il est utile d’avoir une vision claire de ce que doit accomplir une stratégie.

Selon Richard Rumelt, auteur de « Good Strategy, Bad Strategy and why it matters« , une bonne stratégie « reconnaît honnêtement les défis à relever et propose une approche pour les surmonter ».

Une bonne stratégie, selon Rumelt, se compose de trois parties.

« Où en sommes-nous aujourd’hui ? » (le diagnostic)

Tout commence par un regard froid et dur sur vous-même. Où en êtes-vous aujourd’hui ? Qu’est-ce qui va bien ? Qu’est-ce qui ne va pas ? Quelles sont les opportunités qui vous échappent ?

Le travail le plus important à ce stade est de simplifier les nombreux obstacles et opportunités en une histoire cohérente sur votre situation actuelle.

Vous ne voulez pas une simple liste de défis. Vous voulez une histoire qui soit facile à comprendre et qui couvre en même temps les complexités sous-jacentes. La création d’une stratégie est toujours un défi de storytelling.

Rumelt dit :

Un diagnostic (…) définit ou explique la nature du défi. Un bon diagnostic simplifie la complexité souvent écrasante de la réalité en identifiant certains aspects de la situation comme critiques.

« Comment pouvons-nous arriver là où nous voulons être ? » (approche)

Deuxièmement, Rumelt conseille de définir une approche pour surmonter vos défis (et tirer profit de toute opportunité) :

une approche globale choisie pour faire face ou surmonter les obstacles identifiés dans le diagnostic.

« Que devons-nous faire pour y arriver ? » (actions)

Enfin, une stratégie comprend les actions que vous allez entreprendre pour relever votre défi.

À partir de cette simple description de la stratégie, nous voyons immédiatement la différence avec l’approche « calendrier » décrite ci-dessus. C’est bien de demander la contribution de différents départements, mais le risque est de disperser l’attention du département de communication au lieu de la concentrer.

Une approche dispersée vis-à-vis des défis est le plus grand ennemi de la stratégie, selon Rumelt :

La plupart des organisations complexes dispersent les ressources au lieu de les concentrer, agissant pour apaiser et payer les intérêts internes et externes. (…) Ainsi, nous sommes surpris lorsqu’une organisation complexe, telle qu’Apple ou l’armée américaine, concentre réellement ses actions. Non pas à cause du secret, mais parce que la bonne stratégie elle-même est inattendue. (…)

Et puis il ajoute cette perle :

La stratégie concerne au moins autant ce qu’une organisation ne fait pas que ce qu’elle fait.

La place de la stratégie de communication d’entreprise

Il est également utile d’avoir une idée claire de la place de la stratégie de communication d’entreprise dans l’ordre des choses. La littérature business distingue différents types de stratégies d’entreprise :

• La stratégie d’entreprise : elle définit ce que l’organisation veut être au niveau sociétal – que voulons-nous réaliser pour les parties prenantes ? Il s’agit du niveau le plus ambitieux de la stratégie, également connu sous le nom de « pourquoi » ou de « purpose » de Simon Sinek.
• Stratégie corporate : définit les disciplines et les segments dans lesquels nous voulons être compétitifs – où voulons-nous jouer ? (Un niveau essentiellement financier, traitant des acquisitions, des désinvestissements,…)
• Stratégie business : quel type d’unités commerciales avons-nous et comment sont-elles compétitives sur le marché (un niveau qui concerne principalement le marketing).
• Stratégie fonctionnelle : comment les fonctions commerciales peuvent-elles contribuer à la réalisation des stratégies de l’entreprise, de l’organisation et de l’activité ? C’est à ce niveau que les RH, la communication d’entreprise, les finances, le juridique, etc. entrent en jeu.
• Stratégie opérationnelle : comment allons-nous réaliser tout ce qui précède ? C’est le niveau de la planification et de l’exécution

La réponse à notre question est que la stratégie de communication d’entreprise doit permettre de réaliser les stratégies de l’entreprise, de la société et des affaires.

En même temps, le rôle de la communication d’entreprise est de fournir des informations aux niveaux de l’entreprise, de la société et des affaires sur ce qui se passe dans le monde extérieur et sur la manière dont cela affecte l’organisation.

Si le département de communication peut réaliser ces objectifs – s’il peut contribuer à soutenir la stratégie d’entreprise et la stratégie commerciale par le biais de la communication et s’il peut offrir des idées pour affiner ces stratégies – alors il sera en bonne voie pour devenir le « sparring partner » que le PDG recherche.

Stratégie de communication d’entreprise : un cadre théorique

La question qui se pose maintenant est la suivante : comment construire une stratégie de communication d’entreprise qui s’intègre dans la stratégie globale de l’entreprise et la soutient ?

Joep Cornelissen propose un bon cadre, basé sur le modèle de Mary Jo Hatch et Majken Schultz pour les marques institutionnelles.

En résumé, voici comment Hatch et Schultz voient la stratégie de communication d’entreprise :

Tout commence par la vision, telle que formulée par le conseil d’administration et les dirigeants de l’organisation. C’est le but (le pourquoi) mais aussi le comment et le quoi de la stratégie.

Malheureusement, cette vision en elle-même ne définira jamais votre marque d’entreprise.

Pourquoi ?

Parce qu’il y a toujours des « écarts » entre ce que vous voulez réaliser (votre vision), la façon dont votre équipe l’interprète et l’exécute (la culture) et la façon dont vos parties prenantes la vivent (votre image).

Exemple : Imaginez une grande banque.

Le PDG et le conseil d’administration peuvent convenir qu’ils veulent réorienter la stratégie de la banque vers la durabilité. Mais le directeur de votre succursale locale peut continuer à vous vendre des fonds qui obtiennent des résultats très médiocres au regard des critères ESG – et vous dire qu’il ne croit pas en « ces fonds woke du siège ». Ce que vous rencontrez, c’est

• un fossé vision-culture (le directeur de la succursale ne croit pas aux « fonds woke » et à la vision établie par la direction),
• un fossé culture-image (le client de la banque est confus parce qu’il y a un fossé entre ce que les employés de la banque font et ce que la banque déclare dans sa vision de la durabilité)
• un fossé image-vision (le client et les parties prenantes externes ne font plus confiance à la banque pour tenir ses promesses en matière de durabilité).

Hatch-Schultz est un excellent modèle mental pour comprendre ce qu’une stratégie doit aborder.

Mais il ne s’agit pas d’un processus permettant de construire la stratégie de communication de l’entreprise. C’est pourquoi nous avons besoin d’une approche plus pratique.

Un processus de stratégie de communication d’entreprise en sept étapes

1. Préparer la stratégie de communication de l’entreprise : contribution et recherche

Il ne revient pas au service de communication de décider seul de la stratégie de communication de l’entreprise. Vous allez co-créer la stratégie avec les dirigeants, le conseil d’administration, et éventuellement d’autres parties prenantes internes (directeurs d’unités opérationnelles).

Avant de pouvoir le faire, vous devez les aider en effectuant quelques recherches.

Tout d’abord, vérifiez auprès de votre direction si la vision de l’organisation est toujours d’actualité.

Nous utilisons le terme « vision » dans le sens le plus large possible, incluant le « pourquoi » (objectif), le « quoi » (positionnement, stratégie d’entreprise) et le « comment » (valeurs, culture, identité).

Si de petites nuances ont changé, mettez immédiatement la vision à jour. Si vous avez besoin d’une révision majeure de l’objectif, cela pourrait faire partie de votre stratégie pour l’année suivante.

Ensuite, vérifiez la culture et l’image existantes.

Outils utiles pour comprendre où se situe votre marque d’entreprise :

• Un tracker de réputation
• Coupures de presse (par exemple, un indice de réputation dans les médias)
• Suivi de la marque
• Cartographie des problèmes et des parties prenantes
• Crises que l’organisation a traversées récemment
• Interactions et critiques dans les médias sociaux
• Rapports réglementaires
• Plaintes, litiges
• Enquêtes auprès des employés sur l’engagement, la culture, etc…

Le résultat de cette première phase est un document ou une présentation. Il permet à vos collègues de disposer de toutes les informations pertinentes sur la situation actuelle de l’entreprise – les bonnes et les moins bonnes. Cela est nécessaire avant de pouvoir passer à la partie suivante du processus de la stratégie de communication d’entreprise : l’atelier.

Demandez à vos collègues de lire le document ou guidez-les à travers la présentation. De cette façon, les décideurs disposent chacun des mêmes informations lorsqu’ils se retrouvent à l’atelier.

2. Atelier

Dans cet atelier, les membres de la direction (directeur général, directeur des ressources humaines et autres membres de la direction concernés) travaillent avec les membres de l’équipe de communication pour apporter leur contribution à la stratégie.

Nous avons constaté que la meilleure façon d’organiser cet atelier est d’utiliser le « cadre de communication stratégique » développé par Betteke van Ruler et Frank Körver.

Le cadre de communication est une variation du « Business Model Canvas ».

La moitié gauche du Canvas décrit où vous êtes et où vous voulez aller :

• Où vous êtes aujourd’hui (« situation interne », « situation externe »)
• Ce que vous voulez atteindre (« vision » divisée en « vision » et « ambition »).

La partie droite du canevas se concentre sur la manière dont vous allez vous rendre là où vous voulez aller :

• Qui peut vous aider
• Les ressources et le budget dont vous avez besoin
• Ce que vos collègues peuvent attendre de vous (« redevabilité »)
• Les étapes, actions et tactiques que vous utiliserez pour y parvenir (« approche »).

Dans la plupart des ateliers, nous faisons une distinction supplémentaire entre ce que l’entreprise veut réaliser et ce que le service de communication veut (ou peut) réaliser.

Les éléments qui sont trop éloignés des compétences de la communication ou du marketing n’ont pas leur place dans le cadre.

Faites preuve de bon sens pour éviter un cadre trop chargé ou trop détaillé. N’oubliez pas qu’une stratégie est une « histoire simplifiée » de la complexité du monde réel. Au cours de l’atelier, vous pouvez déjà agréger certains éléments à un niveau supérieur, ou les regrouper. Cela vous aidera à rédiger votre mémo à l’étape suivante du processus.

Conseils pour remplir le Canvas :

• Vous pouvez utiliser un tableau blanc en ligne comme Plectica ou Miro pour le remplir, ou vous pouvez utiliser des post-its sur un mur (ou les deux).
• Assurez-vous d’avoir un preneur de notes dédié (ou même deux), dont le travail consiste à prendre des notes exhaustives, y compris des citations (vous regretterez les informations perdues lors de la rédaction du mémo).
• Ne vous préoccupez pas encore trop de la partie droite du cadre (ressources, KPI, approche) – cela viendra plus tard. Concentrez-vous surtout sur votre situation actuelle, sur ce qui vous semble important et sur la direction que vous souhaitez prendre.

L’atelier débouchera sur deux documents :

• Une version brute et remplie du cadre de communication stratégique.
• Un mémo stratégique basé sur les notes

3. Le mémo stratégique : la base de la stratégie de communication de l’entreprise

Le mémo est la base de votre stratégie. C’est le document le plus important que vous allez créer au cours de ce processus.

Il suit la structure du cadre de communication, mais il est beaucoup, beaucoup plus détaillé que les post-it sur le mur ou les courtes phrases que vous avez sur votre tableau blanc en ligne.

Ce qui est important dans ce document :

Le mémo n’est pas un document de « notes de réunion ». La structure n’est pas chronologique mais suit le cadre. Si vous avez mis certaines choses dans la mauvaise case du cadre pendant l’atelier, mettez-les maintenant dans le bon chapitre.

C’est un document détaillé. Imaginez un nouveau PDG qui prend ses fonctions dans quelques mois. Vous voulez un mémo unique et complet d’environ 6 à 10 pages qui le mette au courant de tous les aspects pertinents pour la stratégie de communication. S’il lit ce mémo, il devrait comprendre pourquoi votre stratégie est ce qu’elle est et quels sont les défis commerciaux sous-jacents que votre programme de communication contribue à résoudre.

Les apports peuvent aller des questions de réglementation aux questions d’engagement des employés, en passant par les initiatives stratégiques sur les nouveaux produits et les plans d’investissement et de désinvestissement qui auront un impact sur la marque.

Le mémo doit déjà qualifier les problèmes et les opportunités en termes de communication ou de marketing.

Donc une entrée comme celle-ci :

CEO : Nous constatons une énorme pression sur les prix de la part des fabricants chinois. Ils se contentent de copier nos produits avec une qualité inférieure et inondent le marché. Il est donc plus difficile pour nous d’augmenter nos prix pour suivre l’inflation. Nous ne pouvons tout simplement pas augmenter nos prix, nous n’avons pas assez de demande. Vous savez, nous avons eu ces rappels, les clients ne l’acceptent tout simplement pas lorsque nous augmentons les prix – et nous ne recevons pas beaucoup d’appels d’offres intéressants en ce moment.

Ça devient quelque chose comme :

Pouvoir de fixation des prix : la pression sur les prix causée par la concurrence étrangère érode les marges.

Attributs de la marque : les problèmes de qualité et les rappels ont terni la marque.

Notoriété et préférence de marque : nous ne sommes pas invités à des appels d’offres intéressants.

Vous vous souvenez que nous vous avons dit de prendre des notes détaillées ? Sans notes extrêmement détaillées, vous ne serez pas en mesure de rédiger un mémo complet.

Pour que vos lecteurs restent concentrés, n’hésitez pas à utiliser des citations juteuses. Des zones douloureuses, des visions convaincantes, des histoires reconnaissables ou des interventions perspicaces sur les vrais problèmes feront de votre document stratégique un cliché vivant de la situation de votre organisation.

Classez ces éléments par ordre décroissant d’importance pour chaque partie du cadre. Dans l’exemple ci-dessus, la notoriété de la marque doit probablement être abordée avant les attributs de la marque, donc mettez-la en premier dans votre mémo. À quoi bon avoir les bons attributs de marque si personne ne vous connaît ?

Après avoir terminé le mémo, faites-le valider par tous les participants de l’atelier.

4. Le cadre de la stratégie de communication

Maintenant que vous avez le mémo validé, tout le monde au sein de votre entreprise est d’accord sur ce qui se passe dans le monde et dans l’entreprise, sur la direction que vous voulez prendre et sur la manière dont vous allez relever vos défis. Vous pouvez maintenant revenir au cadre.

Vous pouvez maintenant mettre à jour le cadre sur la base de votre mémo :

• Corriger les erreurs que vous avez commises, par exemple : si vous avez placé une donnée dans la mauvaise case, déplacez-la dans la bonne case.
• Mettez les informations dans le bon ordre – les choses les plus importantes viennent en premier.
• Notez pour vous-même les questions clés et les modèles que vous commencez à voir et étiquetez-les. Par exemple : « awareness », « attributs », etc… Les 3/4 des grandes questions émergent.

Cela ressemblera un peu à ceci :

Comme vous pouvez le constater, nous ne nous sommes pas encore trop préoccupés des KPIs, des ressources et du budget. Ce sera pour la phase suivante.

Maintenant, utilisez des codes couleur pour connecter les éléments. Si vous avez étiqueté vos problèmes correctement, les modèles deviendront immédiatement clairs.

Dans l’exemple ci-dessous, nous mettons en évidence tout ce qui est lié à la « notoriété » (les gens savent-ils que nous existons). Nous avons ajouté les 3 questions clés et les avons étiquetées (en bas du slide).

Dans la suivante, nous avons mis en évidence tout ce qui concerne les « attributs de la marque » (est-ce que les gens nous connaissent, et nous connaissent-ils pour les bonnes raisons) :

5. Les objectifs de la stratégie de communication de l’entreprise

À ce stade, les priorités stratégiques doivent devenir très claires. Dans l’exemple ci-dessus, les priorités sont les suivantes :

• « Les gens ne nous connaissent pas » (notoriété)
• « Les gens nous connaissent pour les mauvaises raisons » (attributs de la marque).
• « Les employés et les recrues n’ont pas de lien émotionnel avec l’entreprise (sentiment).
• « Les clients ne nous préfèrent pas comme fournisseur » (préférence, capital de la marque).

Vous devriez maintenant être en mesure de dire où vous allez concentrer vos efforts, et ces efforts seront liés à la stratégie commerciale.

• Augmenter la notoriété
• Mettre l’accent sur les bons attributs de la marque
• Améliorer le sentiment autour de la marque vis-à-vis des parties prenantes internes et externes.

D’une certaine manière, le plus dur est fait. Vous savez ce que vous voulez réaliser, et c’est étroitement lié à la direction que veut prendre l’entreprise.

C’est là que le département de la communication prend le relais pour se plonger dans l’approche stratégique : ce que vous allez faire, dans quelle mesure vous pouvez le faire, comment vous allez le faire et comment vous allez le mesurer.

Les étapes suivantes du processus sont celles où votre créativité et vos connaissances feront la différence pour l’entreprise.

6. Stratégie de communication de l’entreprise : les « cinq comment » de la définition des KPIs

Cela nous amène à la phase suivante : la définition de ces KPIs (dans le cadre : « redevabilité »).

Par exemple, si votre objectif est d' »accroître la notoriété »…

• De combien ?
  • Savez-vous seulement où en est la notoriété de la marque aujourd’hui ?
• Comment pensez-vous pouvoir y parvenir ?
  • En utilisant quelles tactiques (relations publiques ? publicité ?)
  • En utilisant quels canaux ? (LinkedIn, TikTok ?)
  • Quel est le volume de production nécessaire ?
  • Combien cela coûtera-t-il ?
  • Qui vous soutiendra dans vos efforts ?
• Comment allez-vous mesurer les progrès réalisés au cours de l’année ?
  • Disposez-vous d’une mesure de référence pour la comparaison ? En avez-vous besoin ?

Vous avez peut-être déjà entendu parler des « 5 pourquoi » qui servent à trouver la cause profonde d’un problème. Dans le cas des KPI, remplacez cette expression par « 5 comment » :

• Comment puis-je sensibiliser les gens ?
  • En touchant plus de personnes
• Comment puis-je atteindre plus de personnes ?
  • En communiquant davantage
• Comment puis-je communiquer davantage ?
  • En augmentant le nombre de campagnes de communication
  • En augmentant le nombre de canaux
• Comment savoir quels canaux nous devons utiliser ?
  • En les mesurant pour des aspects tels que la portée
• Comment pouvons-nous les mesurer ?
  • Par le biais de tableaux de bord, d’enquêtes, de trackers de marque

Vous n’aurez pas un seul KPI, mais une pyramide de KPI et de mesures qui devraient tous vous aider à atteindre votre objectif :

En règle générale, veillez à définir les KPI sur au moins trois niveaux :

• Output : qu’allons-nous mettre en œuvre ? quelles actions allons-nous entreprendre ?
• Outcomes : quel devrait être l’effet de ces actions ? Comment le public réagira-t-il ? Pensez à des choses comme la portée, les coupures de presse,…
• Impact : quel sera l’impact sur les KPI de l’organisation ou de l’entreprise (par exemple, la notoriété) ?

Vous avez compris l’idée. Vous ne parviendrez probablement pas à faire entrer tous ces KPI détaillés dans le cadre de la communication. Ce n’est grave. Le cadre a rempli son rôle. Il n’est pas nécessaire d’y faire figurer les moindres détails des KPI.

7. Le plan de communication

Enfin, maintenant que vous avez vos KPI, vous devez regrouper tous les résultats planifiés dans un plan de communication. Il s’agit d’un plan de haut niveau pour les campagnes et les actions que vous allez mener au cours de l’année prochaine (ou des deux années suivantes si vous préférez).

Cela ressemblera un peu à ceci :

En savoir plus sur la création d’un plan de communication

Vous pouvez désormais regrouper le cadre de communication stratégique, les KPI plus détaillés et le plan de communication dans une seule présentation et obtenir le feu vert de votre direction.

Si vous avez apprécié ce guide de la stratégie de communication d’entreprise…

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Sources et lectures complémentaires sur la stratégie de communication d’entreprise :

Sources:

• Egon Zehnder, “Communication from the CEO’s perspective – an underestimated challenge?”
• Richard Rumelt, “Good Strategy, Bad Strategy and Why it Matters”
• Joep Cornelissen, “Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice”, 5th Edition
• Mary Jo Hatch and Majken Schultz, “Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand?”, Harvard Business Review, 2001/02
• Benita Steyn, (2000) “Model for developing corporate communication strategy”, Communicare, 19(2)
• Benita Steyn, (2004) “From strategy to corporate communication strategy: A conceptualisation”, Journal of Communication Management, Vol. 8 Issue: 2, pp.168-183
• Betteke Van Ruler, Frank Körver, « The Communication Strategy Handbook: Toolkit for Creating a Winning Strategy », Peter Lang, 2019, 174 pages