Dit is uitstekend advies. Niveau C en het bestuursniveau moeten door de afdeling bedrijfscommunicatie worden aangemoedigd en uitgedaagd om de visie als managementtool te gebruiken.
Maar al te vaak is de visie een vage formulering die eigenlijk niets betekent. Maar als C-levels echter een ‘strategische partner’ willen, moeten ze verantwoordelijk worden gehouden voor het formuleren van een sterke visie. Alleen dan kan de communicatieafdeling een sterke communicatie tot stand brengen.
Case: Toen C&A in de Financial Times werd aangevallen voor het gebruik van dwangarbeid in de toeleveringsketen, reageerde het bedrijf met snelle en effectieve communicatie. CommunicatieOnline, een Nederlandse communicatieblog, complimenteerde C&A met zijn snelle reactie en noemde het “communicatie uit het boekje”.
C&A heeft inderdaad veel sneller gecommuniceerd dan H&M, maar C&A heeft ook een zeer duidelijke visie op dwangarbeid in zijn waardeketen. Jeffrey Hogue, directeur duurzaamheid van C&A, stuurde de volgende verklaring per e-mail: “We hebben een nultolerantiebeleid voor elke vorm van moderne slavernij, waaronder dwangarbeid, schuldhorigheid of gevangenisarbeid. Als we een geval ontdekken, beëindigen we onmiddellijk onze relatie met de leverancier.”
Dit is eenvoudig te begrijpen en gemakkelijk te communiceren. Het voorbeeld laat zien hoe een sterke visie de organisatie kan helpen om beter te communiceren – en haar reputatie te versterken. Het feit dat C&A zo een duidelijke visie heeft, doet niets af aan de afdeling communicatie (of MVO). Integendeel, het toont aan dat bij C&A de bedrijfscommunicatie en MVO hun rol spelen als strategische ‘sparringpartners’ van de C-suite. Het lijdt geen twijfel dat de bedrijfscommunicatiefunctie het topmanagement heeft geholpen om de noodzaak te begrijpen om dit beleid zo expliciet en duidelijk te maken.

De volgende taak voor de afdeling bedrijfscommunicatie is het meten van de ‘reputatie’, zowel binnen de organisatie (‘cultuur’) als erbuiten (‘imago’), en het controleren op eventuele hiaten tussen hoe de organisatie wil worden gepercipieerd en hoe ze daadwerkelijk wordt gepercipieerd.
Dit sluit goed aan bij Rumelts advies over een goede strategie: ze zet ons aan om een diagnose te stellen door te kijken wat voor organisatie we willen zijn en hoe ver we op dit moment verwijderd zijn van die ideale organisatie.
Wat de bouwstenen betreft is dit de juiste volgorde: de visie updaten, de cultuur en de reputatie meten. Zoek vervolgens de hiaten en formuleer de ‘strategische intentie’, alvorens over te gaan tot het communicatieplan (doelgroepen, kanalen, budget, enz.). Voor een kleinere organisatie is dit waarschijnlijk alles wat nodig is.
In een kleinere organisatie kan deze sequentie in feite in een 2-uur durende meeting met uw CEO en enkele andere C-levels afgehandeld worden.
Maar voor grotere organisaties, met complexe stakeholder maps, tientallen problematieken en een dosis interne politiek, biedt dit geen echt stappenplan om tot een bedrijfscommunicatiestrategie te komen.
4. Bouwen aan de strategie (acties en te leveren prestaties voor complexe organisaties)
Gelukkig heeft de Zuid-Afrikaanse docente Benita Steyn een praktisch proces gecreëerd voor het opbouwen van een bedrijfscommunicatiestrategie, die geschikt is voor zelfs de meest complexe organisaties (Steyn, 2000).
Het volgende stapsgewijze proces is gebaseerd op het werk van Steyn en onze eigen ervaringen met het bouwen van strategieën voor klanten met complexe stakeholderomgevingen.
Stap 1: Analyse van de interne omgeving
Voordat communicatie kan plaatsvinden, moeten we weten waar de organisatie naartoe wil. De eerste stap is dus het inventariseren van de bestaande visie, missie en waarden – en het topmanagement vragen of de visie/missie nog actueel zijn. (Dit is het gedeelte ‘visie’ van het model van Hatch-Schultz.)
Tegelijkertijd wil je te weten komen hoe de interne stakeholders zich gedragen en voelen. (Het deel ‘cultuur’ van Hatch-Schultz)
De beste manier om deze informatie te krijgen is om met HR te praten, en nóg beter is om een interne reputatie-enquête uit te voeren. Sommige bedrijven met grote klantenzorgafdelingen hebben ook statistieken en kwalitatieve feedback over het gedrag van medewerkers, zoals tevredenheidsscores of focusgroeprapportages. In deze verslagen zullen mogelijkerwijs zogenaamde visie-cultuur- of imago-cultuurhiaten worden gesignaleerd.
Steyn raadt de corporate communicatieafdeling ook aan om te kijken naar het huidige formele en informele beleid binnen de onderneming, omdat dit ook een impact heeft op de cultuur. Stel je een snel groeiende met durfkapitaal gefinancierde scale-up voor die toegang wil krijgen tot het C-niveau van zakelijke klanten – misschien is het dit jaar tijd om te praten over dresscode en het gebruik van emoji’s in e-mails?
Ten slotte is het van cruciaal belang dat zowel het topmanagement als de directeuren van de businessunits hun (ondernemings-, bedrijfs- en business)strategieën formuleren en communiceren naar de communicatieafdeling.
Stap 2: Analyse van de externe omgeving
Nu is het tijd om naar buiten te kijken. We willen zoveel mogelijk weten over hoe de buitenwereld ons ziet, maar ook hoe de buitenwereld ons in de toekomst zou kunnen zien.
Nuttige instrumenten hiervoor zijn:
PESTEL-analyse: door een analyse van de (P)olitieke, (E)conomische, (S)ociale, (T)echnologische, Milieu- ((E)nvironmental) en Juridische ((L)egal) context van het bedrijf, zullen we onze relatie met de buitenwereld begrijpen. Hier zet de afdeling bedrijfscommunicatie haar strategisch inzicht in de business en de context waarin ze opereert in.
Reputatieaudits. Er bestaan verschillende varianten. Enquêtes en interviews zijn hier een prima hulpmiddel - zowel kwantitatieve enquêtes als kwalitatief onderzoek (zoals focusgroepen of kwalitatieve semigestructureerde interviews). Maar er valt ook veel te leren van een diepe duik in de media (media-audit), met behulp van software om problemen en de stakeholders en publieken te identificeren die zich rond deze kwesties organiseren.
Identificatie en in kaart brengen van stakeholders. Via de reputatieaudits moet het mogelijk zijn om de meeste relevante stakeholders te identificeren en in kaart te brengen.
Stap 3: Kernproblematieken identificeren
Door de media en de communicatie en rapportages van de stakeholders van nabij te volgen moet u in staat zijn om een lijst samen te stellen van alle belangrijke kwesties met stakeholders waarmee uw organisatie wordt geconfronteerd.
Identificeer vervolgens de verschillende audiences – d.w.z. stakeholders die zich organiseren rond bepaalde kwesties. Technisch gezien worden stakeholders beschouwd als actoren die beïnvloed worden door uw organisatie of door de problemen in uw branche, maar die zich niet organiseren rond een problematiek. Audiences daarentegen zijn stakeholders die actief worden rond kwesties en zich organiseren.
Het onderscheid tussen stakeholders en audiences kan een beetje als muggenzifterij overkomen, en te veel jargon kan verwarrend zijn voor je managementteam.
Maar het is van cruciaal belang dat de corporate communicatieafdeling aan het topmanagement kan uitleggen wat de status van een kwestie is: bevindt ze zich in een beginfase en is ze nog steeds enigszins marginaal, is ze zich verder aan het ontwikkelen of is ze brandend actueel en dreigt ze grote verstoringen te veroorzaken voor de organisatie? En als stakeholders zich organiseren: welke andere stakeholders sluiten zich erbij aan? Waar zijn de overlappingen en verschillen in hun positionering?
Identificeer tot slot de gevolgen voor de organisatie van de verschillende kwesties, met speciale aandacht voor kwesties die klein en marginaal lijken, maar versnellen.
Terugkijkend op 2017 bijvoorbeeld, is het duidelijk dat sommige branches bijzonder kwetsbaar waren voor de impact van #MeToo, vanwege de manier waarop de branche werkt, vanwege hun eigen bedrijfscultuur (formele en informele beleidsvoering), maar ook vanwege hun businessmodel en hun stakeholders. Branches met grote machtsonevenwichten (zoals film en televisie, maar ook de humanitaire sector) zijn kwetsbaarder voor beschuldigingen van machtsmisbruik. Bedrijven met technisch onderlegde, ingeplugde in en verbonden stakeholders kunnen snel geconfronteerd worden met boze, goed georganiseerde en luidruchtige audiences (zie bijv. Amazon en Netflix).
Heb je een goed inzicht in de impact van al deze kwesties op het niveau van de onderneming, het bedrijf en de business? Begrijp je de problemen en de maatschappelijke en economische krachten die van invloed zijn op het bedrijf?
Dankzij deze zowel analytische als intuïtieve kennis van de interne en externe omgeving laten de verantwoordelijken voor bedrijfscommunicatie en public affairs echt zien dat ze strategische partners van het C-niveau zijn.
Stap 4: Rapportage over problematieken en stakeholders
Voordat je met de CEO of het topmanagement praat over eventuele communicatiekwesties, moeten ze gefilterd en gecategoriseerd worden. Dit is het punt waarop je een ‘Rapportage over problematieken en stakeholders’ creëert.
Steyn stelt een elegante categorisering van stakeholders voor, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen vier niveaus van stakeholders op basis van hun ‘banden’ met het bedrijf: