Communicatie bij collectief ontslag (en nog meer als de “Wet-Renault” van toepassing is) is één van de grootste uitdagingen voor de corporate communicatie-afdeling.
Zelden is de inzet groter op vlak van timings, boodschappen en de emoties van de stakeholders. We lichten toe hoe je als organisatie correct communiceert naar medewerkers, vakbonden, media en politiek, en voegen achteraan ook een checklist toe voor de belangrijkste communicatiedragers die je moet ontwikkelen.
Vooraf: collectief ontslag en Wet-Renault
In bepaalde gevallen zijn de communicatie- en vormvereisten voor een collectief ontslag bepaald door de zogenaamde “Wet-Renault”. Voor de communicatie rond collectief ontslag is in het geval van een Wet-Renault procedure vooral het volgende van belang:
Volgens de procedure Wet-Renault is de werkgever verplicht om voorafgaand aan het collectief ontslag een “informatie- en consultatieronde” te organiseren. In die periode moeten de werknemers de mogelijkheid krijgen om vragen en voorstellen te formuleren.
Concreet moet in deze periode alle communicatie in de voorwaardelijke wijze geformuleerd worden. Dus niet: “wij zullen afdeling X sluiten”, maar wel: “wij hebben de intentie (plan, voornemen) om afdeling X te sluiten”. Na de informatie- en consultatieronde volgt ook nog een sperperiode van (typisch) 30 dagen. Pas dan (op “Dag Y”) mag de onderneming overgaan tot ontslagen.
Zie onderstaand schema. (Noot: de timings kunnen verschillen. De informatie- en consultatieronde is niet begrensd in de tijd, en de sperperiode kan maximaal tot 2 jaar duren)
Gedurende de informatie- en consultatieronde én gedurende de sperperiode kan de onderneming dus enkel in algemene termen de impact van het collectieve ontslag communiceren, en geen duidelijkheid verschaffen aan de betrokken werknemers.
Stap 1: communicatie bij collectief ontslag vereist een goed begrip van emoties en boodschappen (empathie)
Inherent aan communicatie bij collectief ontslag is dat de organisatie op hetzelfde ogenblik moet communiceren naar twee doelpublieken met tegenstrijdige emoties.
- Vertrekkers: er is een deel van het personeel dat zijn tewerkstelling ziet beëindigd. Zij moeten het gevoel krijgen dat ze fair bejegend worden, ook al neemt de organisatie afscheid van hen.
- Blijvers: tegelijk gaat de communicatie naar het deel van het personeel dat aan de slag blijft. Zij moeten de beslissing over het collectief ontslag aanvaarden en tegelijk voldoende vertrouwen hebben dat het toekomstplan van het management geloofwaardig is.
In het kader van de procedure van de Wet-Renault wordt één en ander nog bemoeilijkt omdat het bedrijf geen duidelijkheid kan (zelfs mag) verschaffen over wie precies geïmpacteerd is.
Voor de communicatie over het collectief ontslag betekent dat praktisch gezien dat het management de volgende boodschappen en emoties moet managen:
Urgentie creëren
Aanvaarding van het collectief ontslag staat of valt met de geloofwaardigheid van het strategische verhaal dat het management brengt.
Waar staat de organisatie vandaag en hoe komt dat? Wat zijn de oorzaken van de moeilijkheden waarin de organisatie zicht bevindt (intern en extern)? Welke stappen ondernam het management in het verleden om deze externe omstandigheden het hoofd te bieden? Het management moet voldoende urgentie creëren bij het personeel, zodat het kan aanvaarden dat het bedrijf tot deze drastische stap overgaat.
Een belangrijke uitdaging hier is dat het personeel soms moeilijk de link kan leggen tussen (zelfs grote) nieuwsfeiten en het eigen bedrijf. Een CEO zei ons middenin de coronacrisis, toen de economische impact ervan elke dag de voorpagina beheerste: “onze mensen lijken nog steeds niet te beseffen dat op enkele weken tijd alles anders is, en dat dit ons hard raakt”.
Dat kan verbazend lijken, maar het is ook erg menselijk. Het is aan het management om die moeilijke realiteit binnen te brengen.
In de praktijk steunt de organisatie voor het uitwerken van de boodschappen vaak op financiële plannen van consultants of de finance afdeling. Zonder te diep in detail te gaan moeten de grote lijnen van de analyse worden meegenomen in de communicatie, zodat stakeholders voelen dat de oefening is gebeurd op basis van objectieve gegevens.
Empathie tonen
Zoals steeds in crisiscommunicatie staat empathie centraal in het brengen van deze boodschap. Ook hier luistert de communicatie nauw. Medewerkers mogen niet het gevoel krijgen dat het topmanagement te snel overgaat tot de orde van de dag.
Het management is vaak al weken bezig met de plannen en aankondiging van het collectief ontslag. Voor hen is de aankondiging vaak een last die van de schouders valt – eindelijk hoeven ze niet meer alles geheim te houden. Maar voor het personeel is de aankondiging het begin van een pijnlijk en onzeker traject.
Bovendien moet het management zich realiseren dat sommige profielen (vooral blue collar) een zeer grote afstand ervaren tot het topmanagement. Té emotionele communicatie kan ongeloofwaardig overkomen (“krokodillentranen”). De juiste balans en tone of voice vinden is dus cruciaal.
Vertrouwen scheppen
Tegelijk moet het management een appèl doen aan de overblijvers. Zij moeten het vertrouwen behouden in het management. Meer nog dan in goede tijden, heeft het bedrijf nood aan de inzet en het geloof van het personeel om het bedrijf door de crisis te loodsen.
Engagement creëren
Nadat het collectief ontslag is afgerond, moet de organisatie werk maken van het engagement van het team.
Samengevat
- Creëer urgentie op basis van objectieve gegevens
- Toon empathie maar vermijd krokodillentranen
- Boezem vertrouwen in voor de overblijvers
- Herstel het enthousiasme en engagement in het team
In het kader van communicatie bij collectief ontslag dat onder de Wet-Renault valt, moet het management deze toelichtingen ook verschaffen aan de VDAB (in voorkomend geval FOREM, ACTIRIS of ADG) en de FOD WASO (Federale Overheidsdienst Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg).
Het verdient de voorkeur om al in een vroeg stadium een werkgroep op te zetten met leden van het management, legal, HR en communicatie, zodat de fundamenten van de communicatie van bij het begin goed gelegd worden. Zo communiceert de onderneming steeds met één stem over de herstructurering.
Stap 2: timings en publieken bij communicatie over collectief ontslag
Naar wie communiceren we eerst? Dat is een lastige vraag in een traject over een reorganisatie.
Wettelijk gezien moeten bedrijven eerst het personeel op de hoogte brengen van de reorganisatie of (indien de Wet-Renault van toepassing is) hun voornemen om over te gaan tot collectief ontslag.
In bedrijven met een vakbondsvertegenwoordiging betekent dat dat het bedrijf een bijzondere ondernemingsraad moet organiseren waarin de intentie tot collectief ontslag wordt aangekondigd.
Kort daarna moet het topmanagement (bij voorkeur de CEO) het voltallige personeel inlichten. Indien het bedrijf actief is op meerdere sites, verdient het aanbeveling om een videoboodschap op te nemen waarin het voornemen tot reorganisatie wordt toegelicht.
In deze aankondiging schept het management duidelijkheid over de getroffen afdelingen en de impact op deze afdelingen. Middenmanagement verantwoordelijk voor getroffen afdelingen wordt bij voorkeur op de hoogte gebracht voor de bijzondere ondernemingsraad, zodat zij kunnen antwoorden op de vragen van hun team.
Indien mogelijk worden zo snel mogelijk na deze aankondiging de getroffen medewerkers persoonlijk op de hoogte gesteld dat hun tewerkstelling wordt beëindigd. Wanneer de Wet-Renault van toepassing is, kan dit pas na afloop van de consultatie- en informatieronde én nadat de sperperiode van (in principe) 30 dagen is afgelopen.
Er is altijd een niet te vermijden periode van onzekerheid tussen de aankondiging van de getroffen afdelingen en de zekerheid die men kan verschaffen aan getroffen medewerkers. Die kan gaan van enkele uren tot zelfs maanden in het geval van de procedure Wet-Renault.
In geen geval raden we aan om een ontslag collectief mee te delen aan een hele groep of afdeling. Het kan “menselijker” lijken om de onzekerheid voor iedereen sneller achter de rug te hebben, maar behalve in het geval van sluiting van de hele onderneming is het de foute aanpak die de reputatie van het bedrijf ernstig kan schaden. Werknemers hebben het recht om de beëindiging van hun tewerkstelling persoonlijk te bespreken met hun leidinggevende of met een medewerker van HR.
Lees meer: CEO van scale-up Bird geeft toe dat collectief ontslag per Zoom de foute keuze was. “We hadden mensen individueel op de hoogte moeten brengen, ook al zou dat dagen in beslag nemen.”
Stap 3: vakbondsactiviteit bij collectief ontslag managen
Reacties van bonden op collectief ontslag kan vele vormen aannemen, en hangt af van de persoonlijkheid en de “playbook” van de betrokken vakbondssecretaris of -secretarissen.
Het is een goed idee om vooraf te kijken welke secretarissen het personeel zullen bijstaan gedurende de periode van het collectief ontslag (zeker in het geval van een procedure Wet-Renault) en hun persberichten en sociale media-activiteit te bekijken.
Wees voorbereid op de volgende elementen:
Mobilisatie en emotioneel taalgebruik. Het is vanzelfsprekend in het belang van de vakbonden om het personeel zo sterk mogelijk te mobiliseren, om een groter draagvlak te creëren en sterker te staan in de onderhandelingen. De communicatiestijl kan dus zeer emotioneel worden. Tactieken die in dit kader gebruikt worden zijn acties op de werkvloer of aan de poort van het bedrijf (met ondermeer media-aandacht), of het opzeggen van het overleg met de directie.
Reputatie als drukpunt. In crisiscommunicatie geldt dat organisaties meer bereid zijn om toegevingen te doen als zij reputationeel meer onder druk komen. Het kan dus in het belang zijn van vakbonden om de organisatie reputationeel te treffen.
Dit kan zich ondermeer uiten in (soms in de media gevoerde) discussies over:
- Toepasselijkheid van Wet-Renault of niet. Wanneer bedrijven al een tijd lang aan het krimpen zijn en vervolgens een collectief ontslag aankondigen dat net onder de drempel blijft van de Wet-Renault, kan er een discussie ontstaan over de toepasselijkheid van de Wet-Renault, die veel meer inspraak voorziet voor het personeel.
- Afwezigheid of verwerping van het herstelplan dat door het management wordt voorgesteld. Om de reputationele druk op de top van het bedrijf op te voeren, zien we dat vakbonden vaak het voorgestelde plan van het management verwerpen of minimaliseren. “Er is geen plan.” “Dit is nog maar het begin.” “We vrezen voor nog meer slecht nieuws.” Deze boodschappen kunnen ondermeer dienen om van het management beloftes af te dwingen over werkzekerheid. Indien er immers wél een sterk plan is volgens het management, en er valt niét te vrezen voor meer ontslagen binnen de 2 jaar, waarom wil het management dit dan niet op papier zetten?
- Winstgevendheid van het bedrijf. “Dit is een platte besparingsoefening.” “Dit gaat niet over het overleven van het bedrijf, maar over de winstmarges.” Zeker indien bedrijven dividenden uitkeerden in de voorbije jaren, zal dit opgeworpen worden in de onderhandelingen. Dit kan ook een hefboom zijn voor betere voorwaarden voor de vertrekkers.
In elk geval loont het als bedrijf om proactief te investeren in een goede relatie met de vakbonden, en zo mogelijk om reputationeel te werken aan een reputatie als werkgever die correct en fair is.
Op moeilijke momenten kan het bedrijf dan terugvallen op deze “bolstering” door middel van boodschappen als: “zoals altijd, maar meer nog in deze moeilijke periode, zullen wij onze mensen fair/genereus/passend vergoeden”.
Stap 4: communicatie over collectief ontslag in de media
Bedrijven zijn niet happig om met hun slecht nieuws in media te komen. Een discussiepunt bij de communicatie over collectief ontslag is dus steevast de vraag of het bedrijf proactief moet communiceren naar media over de intentie om te reorganiseren.
Instinctief verkiezen de meeste bedrijven om niet te communiceren. Men gaat ervan uit dat het bedrijf te onbekend is, of de herstructurering te klein om media-aandacht te genereren.
Dat gaat echter voorbij aan de realiteit. Een korte check in de databases van Gopress toont aan dat zelfs herstructureringen met 17 ontslagen al nieuwswaardig zijn, vooral voor regionale journalisten. Vanaf 50 ontslagen zien we vrij consistente nationale berichtgeving. Herstructureringen met meer dan 100 ontslagen zijn vrijwel altijd nationaal nieuws, ook als het bedrijf onbekend is.
Regionale journalisten spelen een grote rol in het uitbrengen van dit nieuws, en vaak worden zij ingeseind door de vakbondssecretaris. Het is niet uitzonderlijk dat het nieuws al wordt doorgegeven naar media nog tijdens de bijzondere ondernemingsraad of vlak erna.
In het algemeen geldt dat het beter is om als bedrijf zelf met slecht nieuws te komen (“stealing thunder”). Dat biedt volgende voordelen
- Je zorgt ervoor dat de feiten correct zijn
- Je controleert zelf de timing van je nieuws
- Je controleert zelf mee de boodschappen
Laat je als bedrijf het initiatief aan de vakbond om te communiceren, dan kan dat zorgen voor foute berichtgeving die zeer moeilijk is recht te zetten. Bovendien kan de toon dan zeer negatief gezet worden (zie punt 3: vakbonden).
Als er meer dan 80% kans is op mediaberichten over het collectieve ontslag, is het beter om zelf het initiatief te nemen om te communiceren
Als er 80% kans is dat het nieuws over je collectief ontslag zal verschijnen in de media, dan is het wellicht beter om zelf het initiatief te nemen door bijvoorbeeld een kort, feitelijk bericht naar Belga te sturen. Dat is dus in de praktijk vanaf het moment dat het bedrijf meer dan 50 mensen laat afvloeien.
Stap 5: omgaan met politieke stakeholders
Ook politieke stakeholders zijn van belang in de communicatie rond een collectief ontslag. Hun activiteit is sterk gelinkt aan media-aandacht.
Het is best practice om lokale politici in te lichten over collectieve ontslagen, zeker indien er jobs in maakbedrijven (“blue collar”) bedreigd zijn. Bij grote herstructureringen of sluitingen is het raadzaam om ook (het kabinet van) de Minister van Werkgelegenheid in te seinen.
Vooral aan Franstalige kant leiden collectieve ontslagen tot politieke activiteit, Vlaamse politici zijn over het algemeen eerder terughoudend.
Case: GSK. Toen GSK bekend maakte dat het zo’n 700 mensen zou laten afvloeien, leidde dat tot politiek opbod tussen PTB en PS aan Franstalige kant. PTB en PS richtten vooral de aandacht op de belastingvoordelen die GSK had ontvangen vanwege de regionale en nationale overheid.
Zoek de zeven verschillen: deze komt van PTB
En deze van de PS:
Uit De Standaard, 07/02/2020: “PS-fractieleider Ahmed Laaouej waarschuwde dat het bedrijf niet ongestraft honderden werknemers op straat kan zetten, aangezien het de voorbije jaren voor vele honderden miljoenen euro’s fiscale hulp en RSZ-kortingen heeft gekregen. PTB-Kamerlid Raoul Hedebouw sprak in de Kamer zelfs ronduit over ‘sociaal banditisme’ van het bedrijf en wees erop dat de belastingverminderingen waar GSK kan van genieten, er dankzij de steun van onder meer de PS zijn gekomen.”
Communicatie bij collectief ontslag: een checklist
Om goed voorbereid te zijn, zijn minimum de volgende communicatietools nodig bij een collectief ontslag:
Message house (proactief): het project team (top management, legal, HR, finance, communicatie) ontwikkelt eerst een strategisch, feitelijk onderbouwd message house waarin de analyse en het plan van de directie bevattelijk wordt uitgelegd. Probeer dit message house te beperken tot 3 kernboodschappen met onderliggende proof points. Deze boodschappen vormen de ruggengraat van alle communicatie. Wat is de context, wat is de intentie van de directie, wat zal de uitkomst van dit plan zijn?
Vragen & antwoorden (FAQ, Q&A – reactief): op basis van de verwachte interpellaties van stakeholders werkt het project team veelgestelde vragen & antwoorden uit.
Mediatraining: niet enkel voor contacten met media, maar ook voor contacten met vakbonden en interne stakeholders. Het is cruciaal dat alle woordvoerders (intern en extern) de message map en de Q&A goed beheersen en gecontroleerd kunnen brengen, om misverstanden en dubbelzinnige communicatie te vermijden.
Briefing (intern): middenmanagement. Vlak voor de bijzondere ondernemingsraad brieft het topmanagement het middenmanagement over de plannen (eventueel na ondertekening NDA), met bijzondere aandacht voor de vragen & antwoorden die door het team zijn voorbereid.
Aankondiging (intern): presentatie bijzondere ondernemingsraad: in deze presentatie geeft het management inzicht in de strategische en financiële analyse, het plan en de voorgestelde afvloeiingen.
Aankondiging (intern): CEO-speech, video: gebaseerd op het message house maar toegespitst op de emotionele impact van de aankondiging op het personeel.
Aankondiging (intern): interne mailing of intranet bericht: zo zorg je ervoor dat de messaging tot bij alle interne stakeholders geraakt.
Aankondiging (extern – proactief of reactief): persbericht, reactief statement, holding statement
Aankondiging (extern – proactief): scripts voor contacten met klanten, associaties en federaties, politieke stakeholders, leveranciers.
Mediamonitoring en stakeholdermonitoring. Op de dag van de aankondiging (+ 2 weken): voorzie een mediamonitoring en stakeholdermonitoring (websites, sociale media) elk uur. Gedurende de hele periode van de Wet-Renaultprocedure: voorzie periodieke media- en stakeholdermonitoring, vooral rond overlegmomenten met vakbonden en andere stakeholders.
Communicatie bij collectief ontslag: fasen in de procedure Wet-Renault
Meer informatie vind je op de volgende overheidssites:
Ondersteuning bij communicatie collectief ontslag
FINN biedt zowel strategische als operationele ondersteuning voor bedrijven die moeten communiceren over collectief ontslag. Neem contact op met managing partners Kristien Vermoesen (+32 472 924 797) of Raf Weverbergh (+32 475 418 127) of via ons contactformulier. Vanzelfsprekend is discretie verzekerd.