Hoe een corporate communicatiestrategie opstellen

Het creëren van een echte corporate communicatiestrategie is nog altijd een uitdaging. Zelfs in grote ondernemingen zien we nog communicatieafdelingen zonder een gedocumenteerde communicatiestrategie.

Dat is verrassend, want CEO’s zeggen steevast dat zij van hun chief communications en public affairs officers verwachten dat het strategische partners zijn.

Zoals blijkt uit een onderzoek van Egon Zehnder onder CEO’s:

CEO’s verwachten van hun chief communication officers meer dan expertise – ze verwachten ook strategische competenties. Bijna zonder uitzondering zeggen de ondervraagde CEO’s dat ze willen dat hun CCO een sparringpartner is.

Als strategische competenties zo belangrijk zijn voor CEO’s, waarom hebben hun strategische partners dan geen strategie?

In ons werk zien we dat het probleem ontstaat door hoe de “communicatiestrategie” tot stand komt – of liever het ontbreken van een goed proces.

Klinkt dit bekend? Je wordt gevraagd een corporate communicatiestrategie te bedenken. Je gaat langs een aantal afdelingen en managementlagen om input te krijgen.

Je plant vergaderingen met het topmanagement, HR en enkele business unit leiders. Zij bezorgen je allemaal hun boodschappenlijstje met “strategische” prioriteiten. Vervolgens vragen ze je om al deze prioriteiten in een “strategie” op te nemen. Tegen de tijd dat je klaar bent, heb je een volledige werklast voor het jaar, maar geen strategie.

Je hebt een kalender gemaakt.

Dit is hoe je een echte bedrijfscommunicatiestrategie kunt opbouwen, door een paar slimme veranderingen in je proces aan te brengen.

Wat strategie is – en wat het niet is

Ten eerste helpt het om een duidelijke visie te hebben op wat een strategie moet doen.

Volgens Richard Rumelt, de auteur van ‘Good Strategy, Bad Strategy and why it matters’ bestaat een echte strategie uit drie delen.

1. “Waar staan we vandaag?” (de diagnose)

Strategie begint met een analytische blik op jezelf. Waar sta je vandaag? Wat gaat er goed? Wat gaat er verkeerd? Welke kansen laat je liggen?

Het belangrijkste werk in deze fase is het vereenvoudigen van de vele obstakels en kansen tot een verhaal over waar je staat.

Een eenvoudige lijst met alle uitdagingen voldoet in dit stadium niet. Je bent op zoek naar een verhaal dat gemakkelijk te begrijpen is en tegelijkertijd de onderliggende complexiteit dekt. Het creëren van een strategie is altijd een storytelling uitdaging.

Zegt Rumelt:

Een diagnose (…) definieert of verklaart de aard van de uitdaging. Een goede diagnose vereenvoudigt de vaak overweldigende complexiteit van de werkelijkheid door bepaalde aspecten van de situatie als kritiek aan te merken.

2. “Hoe geraken we waar we heen willen?” (aanpak)

Ten tweede adviseert Rumelt een alomvattende aanpak te definiëren om uitdagingen te overwinnen (en de vruchten te plukken van eventuele kansen):

“een alomvattende aanpak om de in de diagnose vastgestelde obstakels het hoofd te bieden of te overwinnen.”

3. “Wat moeten we doen om daar te komen?” (acties)

Tot slot bepaalt een strategie de acties die je zal ondernemen om je uitdagingen aan te pakken.

Uit deze eenvoudige beschrijving van strategie blijkt meteen het verschil met de “kalender”-aanpak die we hierboven beschreven. Het is prima om input te vragen van verschillende afdelingen, maar het risico is dat ze de aandacht van de afdeling corporate communicatie verspreiden over veel “prioriteiten” in plaats van focus te brengen.

En die versnipperde aanpak is volgens Rumelt de grootste vijand van strategie:

De meeste complexe organisaties spreiden hun middelen in plaats van ze te focussen, en proberen om interne en externe belangen te sussen of af te kopen. (…) Daarom is het zo verbazend als een complexe organisatie, zoals Apple of het Amerikaanse leger, echt focust op doelstellingen. Niet omdat hun strategie zelf zo geheimzinnig is, maar omdat niemand verwacht dat een complexe organisatie een echte strategie volgt (…)

En dan voegt hij dit pareltje toe:

Strategie gaat minstens zoveel over wat een organisatie niet doet als over wat ze wel doet.

De plaats van de bedrijfscommunicatiestrategie

Het helpt ook om een duidelijk inzicht te hebben in de plaats van de corporate communicatiestrategie in de rangorde der dingen. De bedrijfsliteratuur onderscheidt verschillende soorten bedrijfsstrategieën:

• Ondernemingsstrategie (“enterprise”): definieert wat de organisatie wil zijn op maatschappelijk niveau – wat willen we bereiken voor stakeholders? Het is het meest ambitieuze niveau van de strategie, ook bekend als het “waarom” of het doel van Simon Sinek.
• Corporate strategie:: bepaalt in welke disciplines en segmenten we willen concurreren – waar willen we spelen? (Een vooral financieel niveau, dat te maken heeft met overnames, desinvesteringen,…)
• Business unit strategie: wat voor soort bedrijfsonderdelen hebben we en hoe concurreren ze op de markt (een niveau dat vooral over marketing gaat)
• Functionele strategie: hoe kunnen de bedrijfsfuncties de bedrijfs-, corporate en businessstrategieën helpen realiseren? Dit is het niveau waarop HR, bedrijfscommunicatie, financiën, juridische zaken,… een rol spelen.
• Operationele strategie: hoe gaan we al het bovenstaande doen? Dit is het niveau van planning en uitvoering

Conclusie: een communicatiestrategie moet het mogelijk moet maken om de bedrijfs-, corporate en businessstrategieën te realiseren.

Tegelijkertijd moet de corporate communicatie-afdeling input geven aan het enterprise-, corporate en businessniveau over wat er in de buitenwereld gebeurt en hoe dat de organisatie beïnvloedt.

Als de afdeling corporate communicatie die inzichten kan bieden, is ze alvast goed op weg om de “sparring partner” te worden die de CEO zoekt.

Corporate communicatiestrategie: een theoretisch kader

De vraag is nu, hoe kunnen we zo’n corporate communicatiestrategie opbouwen die aansluit op en ondersteuning biedt aan de grotere bedrijfsstrategie?

Conceptueel biedt Joep Cornelissen een goed kader, voortbouwend op het model voor bedrijfsmerken van Mary Jo Hatch en Majken Schultz.

Samengevat is dit hoe Hatch en Schultz de corporate communicatiestrategie zien:

Alles begint met de visie, zoals geformuleerd door het bestuur en het C-niveau van de organisatie. Het is het doel (het waarom) maar ook het hoe en het wat van de strategie. Helaas zal deze visie op zich nooit je corporate brand definiëren.

Waarom niet?

Omdat er altijd “gaten” zijn tussen wat u wilt bereiken (uw visie), hoe uw team het interpreteert en uitvoert (de cultuur) en hoe uw stakeholders het ervaren (uw imago).

Voorbeeld: stel je een grote bank voor.

De CEO en het bestuur kunnen het erover eens zijn dat zij de strategie van de bank willen verleggen naar duurzaamheid. Maar je lokale bankdirecteur kan je nog steeds fondsen verkopen die zeer slecht scoren op ESG-gebied – en je vertellen dat hij niet gelooft in “die woke fondsen van het hoofdkantoor”. Wat je ervaart is

• een visie-cultuurkloof (de lokale bankdirecteur gelooft niet in “woke fondsen” en de visie van het topmanagement),
• een cultuur-imago kloof (de klant van de bank ervaart verwarring omdat er een kloof is tussen wat de medewerkers van de bank leveren en wat de bank in haar visie op duurzaamheid stelt)
• een imago-visiekloop (de klant en externe stakeholders vertrouwen er niet meer op dat de bank haar duurzaamheidsbeloften nakomt).

Hatch-Schultz is een interessant mentaal model om te begrijpen wat een strategie moet aanpakken. Maar het is geen proces om de corporate communicatiestrategie te bouwen. Daarom hebben we een meer praktische aanpak nodig.

Een bedrijfscommunicatiestrategieproces in zeven stappen

1. Voorbereiding van de corporate communicatiestrategie: input en onderzoek

Het is niet de rol van de afdeling corporate communicatie om in haar eentje te beslissen over de corporate communicatiestrategie. Strategie co-creëer je met C-level, directieniveau en eventueel andere interne stakeholders (business unit directors).

Voor je daaraan begint, moet je hen helpen met onderzoek.

Controleer eerst bij je management of de visie van de organisatie nog actueel is. We gebruiken “visie” hier in de breedste zin, inclusief het “waarom” (purpose), het “wat” (positionering, bedrijfsstrategie) en het “hoe” (waarden, cultuur, identiteit).

Als er kleine nuances zijn gewijzigd, werk de visie dan onmiddellijk bij. Is een grote herziening van het doel nodig, dan kan dit onderdeel worden van de strategie voor het komende jaar.

Controleer vervolgens de bestaande cultuur en het imago.

Nuttige hulpmiddelen om te begrijpen waar uw bedrijfsmerk staat, zijn onder meer:

• Reputatietracker
• Mediaclippings (bv. een media reputatie-index)
• Brand tracker
• Issues & Stakeholder mapping
• Crisissen en issues die de organisatie recent heeft doorgemaakt
• Sociale media: interactie en beoordelingen
• Regulatoire issues
• Klachten, rechtszaken
• Werknemersonderzoeken over betrokkenheid, cultuur, …

De output van deze eerste fase is een document of een presentatie. Het geeft uw collega’s alle relevante informatie over de huidige situatie in het bedrijf – “the good, the bad and the ugly”. Dat is nodig voor je naar de volgende stap in het proces kan gaan – de workshop.

Vraag je collega’s om het document te lezen voor de workshop, of neem hen mee door de presentatie. Op die manier hebben alle deelnemers dezelfde informatie als ze de workshop ingaan.

2. Workshop

De volgende stap is een workshop.

In deze workshop geven leden van het management (Chief Executive Officer, Chief Human Resources Officer en andere relevante leden van het management) samen met leden van het corporate communicatieteam input voor de strategie.

We hebben in het verleden veel modellen uitgeprobeerd voor deze workshops, maar de beste manier om deze workshop op te zetten is met het ‘strategisch communicatieframe’ is, zoals ontwikkeld door Betteke van Ruler en Frank Körver.

Het communicatieframe is een variant op het ‘Business Model Canvas’.

De linkerhelft van het canvas beschrijft waar je bent & naartoe wilt:

• Waar je nu bent (“interne situatie”, “externe situatie”)
• Wat je wil bereiken (“visie” opgesplitst in “visie” en “ambitie”)

De rechterkant van het canvas richt zich op hoe je geraakt waar je naartoe wil:

• Wie kan je helpen
• Middelen en budget dat je nodig hebt
• Wat collega’s van je mogen verwachten (“verantwoording”)
• Welke stappen, acties en tactieken je zal gebruiken om daar te komen (“aanpak”).

In de meeste workshops maken we een extra onderscheid tussen wat het bedrijf wil bereiken en wat de communicatieafdeling wil (of kan) bereiken. Doelstellingen die te ver buiten het bereik van communicatie of marketing liggen, horen niet thuis in het frame.

Gebruik gezond verstand om te voorkomen dat het kader te druk of te gedetailleerd wordt. Vergeet niet dat een strategie een “vereenvoudigd verhaal” is van de complexiteit van de echte wereld.

ijdens de workshop kun je sommige zaken al op een hoger niveau samenvoegen, of clusteren. Dat zal je helpen bij het schrijven van uw memo in de volgende stap van het proces.

Tips voor het invullen van het canvas:

• Je kunt een online whiteboard zoals Plectica of Miro gebruiken om het in te vullen, of je kunt post-its op een muur gebruiken (of beide)
• Stel één of twee mensen aan om nota te nemen. Hun taak is om gedetailleerde notities te maken inclusief citaten (als je de “memo” schrijft, zul je dankbaar zijn voor alle details die in de nota’s staan)
• Maak je nog niet te veel zorgen over de rechterkant van het kader (middelen, KPI’s, aanpak) – dat komt later wel. Richt je vooral op waar je nu staat en waar je naartoe wilt.

De workshop resulteert uiteindelijk in twee documenten:

• Een ruwe, ingevulde versie van het strategisch communicatieframe
• Een strategische memo op basis van de aantekeningen

3. De strategische memo: de basis voor je corporate communicatiestrategie

Nu maken we op basis van de workshop een strategische memo uit. De memo is de basis voor je strategie, en het belangrijkste document in het hele proces.

Het volgt de structuur van het communicatieframe, maar het is veel gedetailleerder dan de post-its aan de muur of de korte zinnen op je online whiteboard.

Wat belangrijk is aan dit document:

De memo zijn geen “meeting notes”. De structuur is niet chronologisch maar volgt het frame. Als je tijdens de workshop sommige dingen in het verkeerde vakje van het kader hebt gezet, zet ze dan nu in het juiste hoofdstuk.

De memo is gedetailleerd. Stel dat er over een paar maanden een nieuwe CEO begint. Wat je hem of haar wil bezorgen is een enkele, uitgebreide memo van 6 à 10 pagina’s die hen volledig op de hoogte brengt van elk aspect dat relevant is voor de communicatiestrategie. Als ze de memo lezen, moeten ze begrijpen waarom je strategie is wat ze is en wat de onderliggende uitdagingen zijn die je communicatieprogramma helpt oplossen.

De input kan variëren van regulatoire issues tot employee engagement, tot strategische initiatieven rond nieuwe producten, tot investerings- en desinvesteringsplannen die een impact kunnen hebben op het merk of de reputatie.

Label problemen en kansen alvast in communicatie- of marketingtermen.

Dus een input als deze:

CEO: We zien enorme prijsdruk van Chinese fabrikanten. Ze kopiëren gewoon onze spullen tegen lagere kwaliteit en overspoelen de markt. Dat maakt het moeilijker voor ons om onze prijzen te verhogen om de inflatie het hoofd te bieden. We kunnen onze prijzen niet verhogen, we hebben niet genoeg vraag. Weet je, we hebben die recalls gehad, klanten accepteren het gewoon niet als we de prijzen verhogen – en we krijgen nu niet veel interessante RFP’s.

Wordt iets als:

Pricing power: prijsdruk door internationale concurrentie holt onze marges uit

Merkattributen: kwaliteitsproblemen en terugroepacties hebben het merk aangetast.

Merkbekendheid en -voorkeur: we worden niet uitgenodigd voor interessante RFPs.

Herinner je dat we adviseerden om gedetailleerde aantekeningen te maken in de workshop. Zonder die details kan je geen strategische memo schrijven.

Aarzel niet om sterke citaten uit de workshop aan te halen. Pijnpunten, boeiende visies, herkenbare verhalen of inzichtelijke interventies over de echte problemen maken van je strategische memo een levendige momentopname van waar je staat met de organisatie.

Zet de aandachtspunten in je memo in volgorde van belangrijkheid. In het bovenstaande voorbeeld moet je merkbekendheid aanpakken voor merkattributen, dus komt het bovenaan. Wat heb je aan de juiste merkattributen als niemand je kent?

Laat de memo na afloop valideren door alle deelnemers aan de workshop.

4. Update het communicatieframe

Nu je de gevalideerde memo hebt, is iedereen binnen je bedrijf het eens over wat er in de wereld en het bedrijf gaande is, waar je naartoe wilt en hoe je je uitdagingen gaat aanpakken. Nu kan je teruggaan naar het communicatieframe.

Gebruik je strategische memo om het frame nu helemaal netjes te zetten:

• Corrigeer fouten die je hebt gemaakt, bijvoorbeeld: als je input in het verkeerde vakje hebt gezet, verplaats deze dan naar het juiste vakje
• Zet de inputs in de juiste volgorde – de belangrijkste dingen komen eerst.
• Schrijf voor jezelf op welke hoofdzaken/patronen je begint te zien en label ze. Bijvoorbeeld: “awareness”, “attributen”,… Meestal komen er 3 à 4 grote strategische categorieën naar voren.

Dat zal er een beetje zo uitzien:

Zoals je ziet, hebben we ons nog niet te veel beziggehouden met KPI’s, middelen en budget. Dat is voor de volgende fase.

Gebruik nu kleurcodering om inputs met elkaar te verbinden. Als u uw zaken correct hebt gelabeld, worden patronen onmiddellijk duidelijk.

Zoals in het onderstaande voorbeeld markeren we alles wat verband houdt met “awareness”.

In het volgende voorbeeld markeren we alles wat te maken heeft met “merkattributen” (kennen de mensen die ons kennen, ons om de juiste redenen):

5. Prioriteiten stellen voor de corporate communicatiestrategie

Stilaan moeten je strategische prioriteiten glashelder worden. In het bovenstaande voorbeeld zijn de prioriteiten:

• “Mensen kennen ons niet” (merkbekendheid)
• “Mensen kennen ons om de verkeerde redenen” (merkattributen)
• “Werknemers en rekruten hebben geen emotionele band met het bedrijf” (sentiment)
• “Klanten verkiezen ons niet als leverancier” (voorkeur, merkwaarde)

Nu kan je dus je prioriteiten bepalen, en die zullen (dankzij de workshop) automatisch gekoppeld zijn aan de overkoepelende bedrijfsstrategie en -visie. Bijvoorbeeld:

• De bekendheid vergroten
• De juiste merkattributen benadrukken
• Het sentiment rond het merk verbeteren bij interne en externe stakeholders

In zekere zin is het moeilijke werk nu gedaan.

Dit is waar de communicatieafdeling overneemt om de strategische aanpak uit te werken: wat ga je doen, hoeveel kun je doen, hoe ga je het doen en hoe ga je je inspanningen meten? Het is in de volgende stappen dat de corporate communicatie-afdeling het verschil maakt dankzij creativiteit en expertise.

6. Corporate communicatiestrategie: de “five hows” om KPIs te bepalen

Dat brengt ons bij de volgende fase: het vaststellen van die KPI’s (in het kader: “verantwoording”).

Stel dat je als doel formuleerde om je “merkbekendheid te vergroten”

• met hoeveel?
  • weet je eigenlijk waar de merkbekendheid vandaag staat?
• hoe kan je meer merkbekendheid bereiken?
  • met welke tactiek (PR? reclame?)
  • via welke kanalen? (LinkedIn, TikTok?)
  • hoeveel output is er nodig?
  • wat gaat dat kosten?
  • wie ondersteunt je bij die inspanningen?
• hoe ga je de voortgang meten gedurende het jaar?
  • Heb je een nulmeting om te vergelijken? Heb je die nodig?

Misschien heb je al gehoord van de “5 whys” die worden gebruikt om een “root cause analysis” te doen. Om KPIs te bepalen, kan je een “5 hows” doorlopen:

• Hoe kan ik merkbekendheid vergroten?
  • Door meer mensen te bereiken
• Hoe kan ik meer mensen bereiken?
  • Door meer te communiceren
• Hoe kan ik meer communiceren?
  • Door het aantal communicatiecampagnes te verhogen
  • Door het aantal kanalen te verhogen
• Hoe weten we welke kanalen we moeten gebruiken?
  • Door ze te meten op zaken als bereik
• Hoe kunnen we ze meten?
  • Via dashboards, enquêtes, brand trackers.

Je bepaalt dus niet één enkele KPI, maar een soort waterval van KPI’s die allemaal moeten helpen om het hoofddoel te bereiken.

Bepaal je KPI’s op minstens drie niveaus:

• Output: wat gaan we doen? welke en hoeveel acties gaan we ondernemen?
• Outcomes: wat moet het effect zijn van deze acties? Hoe zal het publiek reageren? Denk aan zaken als bereik, media-aandacht,…
• Impact: wat zal de impact zijn op de organisatorische of zakelijke KPI’s (bv. merkbekendheid)

Het lukt niet om deze gedetailleerde KPI’s in het communicatieframe te proppen. Dat is geen probleem. Het communicatieframe heeft zijn rol vervuld – niet elk detail hoeft er in.

7. Het communicatieplan

Nu je je KPI’s hebt gedefinieerd, kan je al je geplande output in een communicatieplan gieten. Dit is een plan of kalender voor alle campagnes en acties die je het komende jaar (of 2 jaar) gaat uitvoeren.

Zo’n plan ziet er ongeveer zo uit:

Bundel nu je het communicatieframe, je KPIs en je communicatieplan in één presentatie, en presenteer ze aan je management.

Nu kunt u het strategische communicatiekader, de meer gedetailleerde KPI’s en het communicatieplan bundelen in één presentatie en deze laten ondertekenen door uw management.

Als we je met deze blog over communicatiestrategie geholpen hebben…

Als je deze blog interessant vond, zouden we het zeer appreciëren als je hem deelt of er naar linkt. Alvast bedankt!

Bronnen & meer lezen over corporate communicatiestrategie:

• Egon Zehnder, “Communication from the CEO’s perspective – an underestimated challenge?”
• Richard Rumelt, “Good Strategy, Bad Strategy and Why it Matters”
• Joep Cornelissen, “Corporate Communication: A Guide to Theory and Practice”, 5th Edition
• Mary Jo Hatch and Majken Schultz, “Are the Strategic Stars Aligned for Your Corporate Brand?”, Harvard Business Review, 2001/02
• Benita Steyn, (2000) “Model for developing corporate communication strategy”, Communicare, 19(2)
• Benita Steyn, (2004) “From strategy to corporate communication strategy: A conceptualisation”, Journal of Communication Management, Vol. 8 Issue: 2, pp.168-183
• Betteke Van Ruler, Frank Körver, “The Communication Strategy Handbook: Toolkit for Creating a Winning Strategy”, Peter Lang, 2019, 174 pages