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La communication de crise comme point de départ du changement : ne jamais gaspiller une bonne crise

Par Raf Weverbergh LinkedIn

Dans la communication de crise, une grande attention est accordée au déminage de la crise, afin de rendre la distance entre l’organisation et le problème aussi grande que possible. Mais les dirigeants peuvent aussi utiliser la communication de crise pour transformer profondément l’organisation. Il ne s’agit pas tant d’éviter les reproches que d’espérer, d’être optimiste et d’innover à long terme pour restaurer la réputation de la marque.

En matière de communication de crise, on accorde beaucoup d’attention à la phase aiguë des crises – comment les organisations doivent-elles réagir ? Quelles sont les tactiques et stratégies disponibles ?

Cette première réaction est bien sûr d’une importance capitale pour les organisations – ce n’est pas pour rien que l’on parle d’une « golden hour » dans la communication de crise. Mais on accorde moins (ou trop peu) d’attention à la question suivante : comment procéder après cette phase de crise aiguë ? Comment une organisation peut-elle sortir à nouveau du banc des pénalités ?

Turner qualifie la crise de « drame social », dans lequel le « délinquant » doit se réintégrer dans la société en prenant (ou en montrant) des mesures susceptibles de restaurer la réputation de l’organisation. Ce diagramme l’explique bien – mais comment faire exactement une « action réparatrice » pour se réintégrer ?

La crise comme « drame social »

Une crise est une rupture soudaine de la confiance entre les parties prenantes et l’organisation : les personnes extérieures ont le sentiment que l’organisation ne s’est pas comportée correctement. Le résultat est qu’ils ne savent soudainement plus quoi penser de l’organisation (ou de la personne).

Phase 1 : réagir à court terme

Un exemple : un moment, Bill Gates est un philanthrope visionnaire, le moment suivant, son image de « papa geek » soigneusement créée (selon Bloomberg) est brisée parce qu’il était ami avec Jeffrey Epstein, un milliardaire qui a abusé de jeunes femmes. Puis les journalistes ont commencé à gratter davantage l’image de Gates, après quoi d’autres facettes moins attrayantes sont apparues.

Que devons-nous penser de Bill Gates maintenant ? Il va bien ou pas ? Le Forum économique mondial devrait-il ou non l’inviter pour un discours d’ouverture cette année ?

Dans la première phase de la communication de crise, il s’agit de réduire l’impact négatif immédiat sur la réputation. C’est ce qu’on appelle « single loop redressive action » : l’organisation doit choisir comment limiter les dommages aigus à la réputation à court terme.

Pour cette première phase, la Situational Crisis Communication Theory de Timothy Coombs s’avère souvent utile. Sur la base du cadre SCCT, les organisations choisissent de nier la crise (“deny”), de la minimiser (“minimize”) ou d’en assumer la responsabilité et de s’excuser (“accommodate”).

Bill Gates a choisi la stratégie de la « minimisation » : « Je n’ai rencontré Epstein que deux fois, je n’étais pas ami avec lui ».

Phase 2 : Comment procéder ?

En outre, les organisations doivent faire un examen de conscience. Une crise ne survient pas (généralement) d’elle-même. Bien que la responsabilité n’incombe généralement pas exclusivement à l’organisation, celle-ci a souvent fait trop peu d’efforts pour prévenir la crise.  

La “double loop redressive action” vise à identifier les causes sous-jacentes de la crise, à les traiter et à en informer les parties prenantes. C’est là qu’une crise offre des opportunités aux organisations : c’est l’occasion pour la direction de l’organisation de faire enfin la lumière sur un certain nombre de conditions et de (mauvaises) habitudes du passé.

L’un des moyens de traverser une crise de manière fondamentale et de renouer avec une réputation positive est la stratégie dite de « renewal » (Seeger, Ulmer, Novak et Sellnow, 2005).

La stratégie du « renewal » pour reconstruire la réputation : ne jamais gaspiller une bonne crise

Une organisation qui choisit le « renewal » déplace son attention des questions de dette vers la perspective d’un avenir durable et meilleur.

L’organisation choisit consciemment et explicitement de considérer la crise comme un moment d’apprentissage qui met à nu ses faiblesses. Le « renewal » est avant tout une stratégie d’espoir et d’optimisme. La stratégie découle de l’idée que vous devez saisir une bonne crise pour transformer l’organisation :

Never waste a good crisis

Une stratégie de « renewal » réussie présente trois caractéristiques importantes :

  1. Orienté vers l’avenir. L’accent n’est pas mis sur la recherche d’explications à la crise, mais sur les actions que l’organisation peut entreprendre à l’avenir. Exemple – Malden Mills (1995) Le 11 décembre 1995, un incendie se déclare dans une usine textile à Lawrence, dans le Massachusetts. 36 personnes ont été blessées et trois bâtiments de Malden Mills ont été la proie des flammes. La faillite semblait être un fait accompli, mais le PDG et propriétaire Aaron Feuerstein a réussi à éviter la chute grâce à une intervention décisive. Alors que les flammes faisaient toujours rage sur le toit, il a fait une déclaration : « Nous ne partirons pas d’ici. Nous restons à Lawrence. » Trois jours plus tard, il a annoncé que tous les travailleurs conserveraient leur salaire jusqu’à la reconstruction de l’usine.
  2. Espoir et optimisme. L’organisation se concentre sur les opportunités offertes par la crise. Souvent, cela tient au fait qu’il existe une forte impulsion pour mettre en œuvre le changement et développer de nouvelles stratégies. Exemple : Ursula Von der Leyen utilise la crise du COVID pour proposer un  » Green Deal « .
  3. Basé sur un leadership fort. L’organisation propose des dirigeants qui incarnent les (nouvelles) valeurs de l’organisation. Ces nouveaux dirigeants bénéficient souvent de la confiance des parties prenantes pendant un certain temps afin d’apporter les changements nécessaires. Exemple : le successeur de Travis Kalanick au poste de PDG d’Uber, Dara Khosrowshahi, a réécrit les valeurs d’entreprise d’Uber en mettant l’accent sur les pratiques commerciales éthiques – “We do the right thing. Period.” Même sans déclarer explicitement comment Uber fera « la bonne chose » à partir de maintenant, une simple annonce du changement de direction suffit à acheter du crédit – du moins si elle vient d’un leader fiable.

Un bon exemple de stratégie de renouvellement à l’œuvre se trouve aux Pays-Bas, à la Fédération de gymnastique.

Exemple – Fédération néerlandaise de gymnastique (2021). Monique Kempff est présidente de la KNGU, la fédération néerlandaise de gymnastique. Lorsqu’un rapport indépendant a révélé que deux tiers des gymnastes affiliés à la KNGU avaient été confrontés à des comportements transfrontaliers, Kempff n’est pas allé se cacher. Au contraire, elle a profité de la crise pour mettre en évidence, tant en interne qu’en externe, la nécessité d’un changement culturel.

Elle a fait profil bas:

Nous n’avons pas fait assez pour prévenir ces plaintes. En tant que KNGU, nous avons le devoir de nous montrer à la hauteur.

M. Kempff a également annoncé que la KNGU mettrait en œuvre toutes les recommandations formulées par les chercheurs :

Le changement de culture tant souhaité est déjà en cours depuis plusieurs années, mais ce rapport montre qu’il est important de faire un pas de plus. Ce n’est que de cette manière que nous pouvons offrir une reconnaissance et tirer des leçons pour l’avenir.

Kempff se présente explicitement comme la leader qui veut mettre en œuvre ce changement au sommet de la KNGU. Elle n’évite pas la crise : elle la maintient en haut de l’agenda et utilise la crise pour légitimer son leadership et sa vision : le moment est venu de mettre en œuvre ces changements.

Types de crises pouvant faire l’objet d’une approche de « renewal »

Enfin, on peut se demander si le « renewal » peut être appliqué à toutes les crises. De manière générale, nous voyons trois conditions :

  1. L’organisation ou la personne impliquée ne doit pas porter une trop grande responsabilité dans la crise. Une stratégie de renouvellement est donc moins adaptée aux individus qui se sont discrédités, ou aux organisations qui portent une responsabilité pénale ou civile grave. Les nouveaux dirigeants (comme chez Uber, par exemple) peuvent parfois opter résolument pour une approche de renouvellement.
  2. Le « renewal » est plus efficace lorsque l’organisation, même avant la crise, a entretenu de bonnes relations avec les clients, les employés et la communauté dans laquelle elle opère. Une telle organisation peut s’appuyer sur un soutien plus important pendant la reconstruction. Cela peut sembler évident, mais très souvent, FINN reçoit des questions d’organisations qui ont négligé leurs parties prenantes et qui ont besoin de trouver d’urgence des amis pendant une crise. Ce n’est pas facile.
  3. Une dernière condition cruciale pour le « renewal » est l’action corrective : l’organisation et son dirigeant doivent montrer qu’ils sont déterminés à résoudre la crise par des actions concrètes et à réinventer l’organisation par la suite par des actions tout aussi concrètes. Cette action corrective ne doit jamais donner l’impression que l’organisation met le frein à main. Quiconque annonce un grand nettoyage doit également nettoyer efficacement toutes les écuries et ouvrir tous les pots malodorants, et continuer à communiquer à ce sujet de manière extensive et proactive. Celui qui veut renouveler en profondeur sa réputation se verra accorder du temps et du crédit par les parties prenantes, mais seulement dans la mesure où il est généreux et sincère.

Des questions sur la communication de crise ?

FINN a plus de vingt ans d’expérience dans la communication de crise, tant du côté des médias que du côté des organisations. Nous sommes prêts à vous aider 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 en matière de communication de crise et de gestion des problèmes.  

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