Wat is issue management (definitie)?
Definitie van issue management: een issue is een thema dat voor je organisatie belangrijk is, en waarrond stakeholders zich “organiseren”. Dat wil zeggen dat ze bewuste acties ondernemen om hun positie ten aanzien van jouw issue/organisatie duidelijk te maken.
Dat kunnen externe stakeholders (bijvoorbeeld milieu-organisaties) zijn, maar ook interne (vakbonden). Daarbij kunnen stakeholders op dezelfde lijn zitten als de organisatie, maar issue management gaat vanzelfsprekend vooral over de stakeholders die niét (volledig) op dezelfde lijn zitten.
Als het echt uit de hand loopt met dat meningsverschil kan een issue uitmonden in een crisis. Dat is als stakeholders diametraal tegenover je organisatie komen te staan én erin slagen om steeds meer voorheen neutrale of ongeïnteresseerde stakeholders aan hun kant te krijgen. Bijvoorbeeld: de media, en via hen het brede publiek.
Volgens sommige auteurs kan je de hele discipline van corporate communicatie definiëren als het opvolgen en managen van (potentiële, nieuwe en bestaande) issues en stakeholders.
Wat is het verschil tussen issue management en crisiscommunicatie?
Over de verschillen en gelijkenissen van issues en crisissen worden vele papers geschreven.
Laten we het erop houden dat issues geen crisissen zijn, maar het wel kunnen worden. Vaak wordt het bijgaande schema gehanteerd: een issue wordt een “echte” crisis op een moment dat het momentum krijgt in de media en in de publieke opinie:
Dat moment is evenwel niet altijd eenvoudig te duiden. Het is niet omdat er een (negatief) artikel verschijnt rond een issue dat je daarom in een crisis bent beland.
Waarom is het verschil issue – crisis belangrijk?
Het onderscheid tussen een issue en een crisis heeft wel een groot belang voor hoe je je respons aanpakt.
Een crisis waait zelden zomaar over. Niet reageren tijdens een reputationele crisis – of het initiatief aan andere stakeholders laten is in een crisis vaak een heel slecht idee. Als een crisis echt doorbreekt, kan de schade aanzienlijk zijn.
Maar een issue dat even opduikt, kan ook weer naar de achtergrond verdwijnen zonder daarom veel of blijvende reputatieschade aan te richten. Soms doen activistische groepen hard hun best om een thema op de kaart te zetten (en te houden), maar bijten media niet, of slechts sporadisch en in verspreide slagorde. In zo’n geval kan reageren het issue net zuurstof geven en aanwakkeren tot een echte crisis.
Waar moet je op letten als je met een issue te maken krijgt?
Op het moment dat een issue aan de oppervlakte komt, is het dus cruciaal om in te schatten of het weer naar de achtergrond zal verdwijnen, dan wel of het momentum gaat oppikken en misschien aanwakkeren tot een stevig onweer.
De vraag is: hoe kan je weten of je op het kantelpunt zit tussen een issue en een echte crisis – dan wel of je een tijdelijke opflakkering ziet?
Een oplossing bestaat erin om een vergadering te beleggen binnen je organisatie en iedereen z’n mening te vragen. Dit is een vaak gebruikte techniek, maar is niet zonder risico.
Dat risico bestaat in beide richtingen: we moeten soms klanten weerhouden van gerechtelijke procedures tegen stakeholders die niet of nauwelijks impact hebben op het debat (overreactie). Die overreactie draagt het risico in om een conflict te creëren dat media zal interesseren.
Anderzijds moeten we soms CEOs overtuigen dat struisvogelpolitiek geen juist antwoord is op een (voorbode van) een echte crisis.
Beter is dus om issues correct in kaart te brengen met een goeie tool – en die bestaat.
Zoals deze checklist die ooit werd ontworpen door Matthias Winter en Ulrich Steger in het boek “Managing Outside Pressure”.
De checklist
Om de tool inzichtelijker te maken, passen we de checklist meteen toe op een case. Stel, je bent adviseur van Macron en de eerste gele hesjes beginnen zich te roeren.
Wat is je advies? Moet de president hierop reageren, of net niet? Er zijn risico’s verbonden aan beide keuzes.
Wel reageren speelt in op de voorliefde van media voor conflict – en kan dus het protest groter maken. (“MACRON TEGEN BETOGERS: NON”). Niet reageren kan de kwaadheid aanwakkeren bij de sympathisanten: “zie je wel dat Macron een president voor de rijken is, de gewone Fransman kan hem niks schelen”.
De checklist antwoordt op deze vragen. Door een score te geven aan 8 dimensies van het issue, krijg je uiteindelijk een beter zicht op het momentum van het issue.
Potentieel voor emoties
In welke mate kan het issue de gemoederen verhitten? Vandaag de dag denk je dan snel aan verontwaardiging. Alles wat identiteit aangaat ligt gevoelig vandaag, omdat dat thema zo gepolariseerd is. (Iemand oppert om een Kerstmarkt te hernoemen naar het niet-religieus geconnoteerde “Wintermarkt”.)
Maar je kan ook denken aan klassieke human interest: bijvoorbeeld als je issue te maken heeft met families, kinderen, dierenleed, ouderenzorg. En dan zijn er taboe’s: geld en seksualiteit.
In het geval van Macron: als het gaat om koopkracht, welvaartsverlies en de onzekerheid om de oude dag – “moeten we genoegen nemen met minder?” – dan kan je verwachten dat de emoties hoog kunnen oplaaien.
Plausibiliteit
Hoe plausibel zullen stakeholders het vinden dat dit issue verbonden wordt aan jouw merk?
Bijvoorbeeld: een consumentenvereniging klaagt over de privacyvoorwaarden van Facebook. (Plausibel).
Ander voorbeeld: een actiegroep beschuldigt Greenpeace van onduurzame praktijken (Minder plausibel).
Let op: de vraag is niet of een issue je terecht of onterecht wordt aangewreven. Het is bijvoorbeeld best mogelijk dat een onverlaat bij Greenpeace batterijen bij het restafval kiepert.
Het gaat om de vraag: hoe makkelijk kan het grote publiek zich voorstellen dat dit voor jouw organisatie een issue is? In het geval van Macron: kan het publiek zich voorstellen dat Macron zich niet echt bekreunt om het lot van de “gewone” Fransman? Gezien zijn reputatie als bankier-president is dat eerder plausibel.
Hapklaar voor media
Is het issue makkelijk te filmen en te fotograferen – of is het eerder abstract? Gaat het over onderwerpen die makkelijk te begrijpen zijn? Leent het onderwerp zich om zij aan zij te vergelijken – bijvoorbeeld: een foto van hoe een hotel zich online verkoopt en hoe het hotel er in het echt uitziet? Is het issue vroeger al in media geweest? Verhalen die al eens gemediatiseerd zijn, hebben het makkelijker om weer opgepikt te worden in de media – al was het maar omdat het narratief al eens verpakt is geweest door een collega-journalist.
Hier zit misschien wel het genie van de gele hesjes: meerdere abstracte, macro-economische en traag bewegende verhalen (belastingen op diesel, energieprijs, koopkracht) kregen plots kracht door een herkenbaar, alledaags symbool: een veiligheidshesje. Niks is hapklaarder voor media dan een groepje gewone burgers die staan te verkleumen aan een benzinestation. (Stilaan zou onze adviseur van Macron moeten beginnen denken aan een respons strategie.)
Connecties met andere issues
Hier komen we dicht bij wat Timothy Coombs “repeat incidents” noemt. Eén kras op de carosserie, daar willen stakeholders nog wel overkijken. Maar als je wagen vol krassen staat, ben je een slordige chauffeur. (Oscar Wilde: “To lose one parent may be regarded as a misfortune; to lose both looks like carelessness.”)
Issues en crisissen zijn als magneten: ze trekken elkaar aan. Als je organisatie wordt genoemd in de context van één issue of crisis en er duikt een nieuwe op, dan kan je er gif op innemen dat die andere koeien ook weer uit de sloot worden gehaald.
Gerelateerde issues maken het ook moeilijker om je te verdedigen tegen aanvallen van stakeholders. Al kan je je succesvol verdedigen tegen één van de issues, de pure opstapeling van issues maakt dat je reputatie toch een deuk krijgt. “Maar wat dan met…”, “Het is niet de eerste keer dat u in opspraak komt…” zijn dodelijke zinnetjes die je niet wil horen als je aan issue management probeert te doen.
Ook hier scoort Macron niet sterk. Er zijn geen brandende issues, maar zijn presidentschap heeft wel al een aantal botsinkjes gehad, en in het algemeen zijn de protesten in lijn met het beeld van Macron als hardhorig en arrogant.
Sterkte van de sleutelgroep bij activisten
Dit is zeker een interessant inzicht van Winter en Steger. Volgens hen heeft het geen zin om te proberen om alle stakeholders te tracken en te scoren in issue management.
Volgens hen – en dat zien we in ons werk ook – loont het meer om te focusen op de “belangrijkste activistische groep” stakeholders. Hier geldt de 80/20 regel: de belangrijkste groep (zeg, Test-Aankoop, Gaia of Greenpeace) drijft 80 procent van het momentum rond een issue.
Krachtige stakeholdergroepen in België zijn NGOs, vakbonden, ombudsmensen en organisaties als Test-Aankoop, Bond Beter Leefmilieu of vakbonden. Fenomenen als Ringland (waar minder georganiseerde – “diffuse” – stakeholders een zeer krachtige en duurzame beweging op poten zetten) zijn uitzonderlijk.
Hier scoren onze gillets jaunes dan weer laag – er is geen sleutelgroep die de activisten aanjaagt. Althans, we hebben voorlopig geen weet van een belangengroep. Anderzijds is het hoogst uitzonderlijik dat een niet-of weinig georganiseerde groep zo sterk kan mobiliseren.
Mate waarin de organisatie geïsoleerd staat
Hoe geïsoleerd sta je in het issue? Zijn er andere bedrijven die met dezelfde issues worstelen? In dat geval kan het misschien beter zijn om het woordvoerderschap rond het issue over te laten aan een associatie of federatie.
Een veelgemaakte fout in issue management is om “voor het issue te gaan staan”.Zo noemen we dat als een organisatie zichzelf de facto aanbiedt als bliksemafleider voor een issue.
Hier kan je nog een onderscheid zien tussen issue management en crisiscommunicatie: een crisis is (bijna altijd) rechtstreeks tegen je merk gericht en zal dus ook directe schade aanrichten aan jouw merk. Reactie is dan (vaak) aangewezen.
Maar soms staan stakeholders en media in rep en roer omwille van een maatschappelijk thema dat misschien dicht bij je bedrijfsvoering ligt – maar dat niet noodzakelijk rechtstreeks tegen jou is gericht. Neem “Occupy Wall Street”. Dat was gericht tegen “corporate greed”. Moet je daar dan als CEO van een grote corporate op reageren? Nee. De actie is misschien tegen jouw levensstijl gericht, maar daarom niet tegen jouw merk. Eens ongezouten je mening zeggen, creëert eerder risico.
Iets wat ondermeer Jamie Dimon destijds goed begreep: hij drukte zelfs zijn begrip uit voor de beweging, wat je in crisiscommunicatie zou noemen een “minimising” strategie (tuttut, dat gaat niet over ons!).
Ook vandaag zien we CEOs die hun sympathie betuigen voor de gele hesjes, zoals Alain Bernard van Deme ‘Gele hesjes hebben gelijk’. Voor Macron is het natuurlijk moeilijk om verstoppertje te spelen: hij is vooralsnog de enige Président de la République Française.
Hoe dynamisch is het issue?
Momentum is in issues en crisissen heel belangrijk – hoe sneller iets beweegt, hoe meer stakeholders er aandacht aan besteden. Als je dus ziet dat een beweging in week 100 deelnemers heeft op 1 plek en de week erna enkele duizenden op meerdere locaties, dan is het niet onredelijk om te verwachten dat er volgende week enkele tienduizenden demonstranten opdagen. (Lees meer over viraliteit).
Deze grafiek – van de befaamde ‘Leipzig optochten’ die mee het DDR regime ten gronde richtten, – geeft een idee van wat momentum en viraliteit vermogen op zeer korte termijn.
De les hier is vooral dat een sprong van 1500 deelnemers naar 8000 (bijna x5) een niet te onderschatten versnelling is.
Hoe makkelijk is het issue op te lossen?
Niets is zo ergerlijk voor het grote publiek, en niets is zo schadelijk voor de reputatie als een bedrijf of organisatie die perfect in staat is om een issue op te lossen, maar het niet doet.
Als oplossingen duur en complex zijn, begrijpen stakeholders nog wel dat je niet kan verwachten dat een organisatie dat in een handomdraai rechtzet.
Anderzijds, als een situatie wél in een handomdraai kan worden opgelost en de organisatie weigert, dan zal het sentiment van stakeholders heel anders zijn – dan ligt de bewijslast bij de organisatie om aan te tonen dat het toch allemaal niet zo simpel is. En helaas vermoeden stakeholders dan eerder dat bedrijven te kwader trouw zijn dan te goeder trouw.
Conclusie
Toegepast op Macron geeft dit het volgende beeld:
Dat is behoorlijk zwaar weer, en vereist een solide respons.
Hoe bepaal jij de respons van je organisatie? Laat het ons weten op @finnbe of in de comments!
- Verwacht je een crisis of issue bij je organisatie? Ontdek onze dienstverlening rond crisiscommunicatie.