Al in 2015 toonden communicatiewetenschappers aan dat je in de communicatie van CEO’s dieperliggende patronen kan ontdekken dankzij kwantitatieve analyses. Analisten gebruiken deze inzichten al enige tijd om earnings calls te analyseren: gelooft de CEO wel zelf wat hij of zij zegt, of is het vooral omdat van de CEO weerbaarheid en optimisme wordt verwacht? Met andere woorden, in welke mate gebruikt de CEO hedging in zijn of haar communicatie?
Met de opkomst van AI worden deze wetenschappelijke inzichten ook breder toepasbaar. Voor het eerst paste FINN/Gosselin & de Walque deze methodologieën toe op Belgische CEO’s: we analyseerden 86 CEO-interviews doorheen het jaar 2025 in de Belgische zakelijke media (De Tijd, L’Echo, Trends en Trends/Tendances).
Dit soort onderzoek leek ons relevant omdat CEO’s al bijna vijf jaar opereren in een polycrisis of stilaan een permacrisis: er gebeurt elke dag wel iets dat de normale bedrijfsvoering doorkruist.
Moment van de waarheid
Sinds de inval in Oekraïne zit het Europese continent in een kramp. Het geloof in de eigen duurzame ambities en het “Brussels effect” brokkelen af, het vredesdividend lijkt vervlogen en de inflatieschok en dure energie zijn nog altijd niet verteerd.
Het aantal faillissementen en collectieve ontslagen piekte in België naar het hoogste niveau van de laatste tien jaar, en in de chemiesector klinken existentiële noodsignalen. Intussen doemen gigantische nieuwe uitdagingen op in de vorm van ontsporende overheidsschulden en een demografische klif, waarbij miljoenen boomers de arbeidsmarkt verlaten.
We staan in België en Europa duidelijk voor een moment van de waarheid. Als het continent zijn eigen lot in handen wil houden, moeten we ons politiek, militair en economisch versterken.
Economische groei is dan van levensbelang – het is de sleutel om onze soevereniteit te behouden, maar evenzeer onze welvaartsstaat. Het is dus relevant om te begrijpen hoe onze captains of industry naar hun eigen activiteiten en hun omgeving kijken.
Van welke onderwerpen liggen CEO’s wakker?
In eerste instantie vroegen we ons af: wat houdt CEO’s inhoudelijk wakker? De uitspraak indachtig dat er soms decennia lang niks gebeurt en dat er dan sommige jaren zijn waarin er decennia gebeuren, leek 2025 alvast geen jaar van “business as usual”.
CEO’s in alle sectoren tonen zich voornamelijk bezorgd over Europese competitiviteit, beleid en (over)regulering. De tarievenoorlog en de situatie in Oekraïne vervolledigen de top 3. Het valt op dat China door relatief weinig CEO’s wordt vermeld.
AI en digitalisering spelen dan weer minder sterk dan je zou kunnen vermoeden. En in tegenstelling tot enkele jaren geleden is de “war for talent” veel minder top of mind voor CEO’s.
Dat beeld wijzigt echter als je kijkt naar de intensiteit waarmee CEO’s bepaalde onderwerpen becommentariëren. Hier blijft Europese concurrentiekracht het hoogst op de agenda, maar we zien dat klimaat en China de top drie vervolledigen.
De conclusie is dat niet alle CEO’s lijden onder de Europese regels voor klimaattransitie en Chinese concurrentie. Maar voor de CEO’s die erover praten zijn het wel existentiële onderwerpen.
Zijn Belgische CEO’s echt strijdvaardig, of “strategisch positief”?
We onderzochten ook hoe CEO’s naar hun eigen bedrijf en sector kijken – zijn ze eerder offensief of eerder defensief? Dat wil zeggen: praten ze over initiatieven die ze nemen voor de toekomst, of is het gesprek meer gefocust op uitleggen waarom sommige resultaten in het verleden minder positief uitdraaiden dan gehoopt?
Daarnaast kijken we naar de mate waarin ze hun eigen uitspraken relativeren (“hedging”), of anders gezegd hoe overtuigend en authentiek hun uitspraken klinken.
Offensief-defensief meet de inhoudelijke boodschap: communiceert de CEO over kansen, groei en vooruitgang (offensief), of erkent hij/zij vooral uitdagingen, moeilijkheden en beperkingen (defensief)?
Authentiek-performatief meet de overtuigingskracht: spreekt de CEO met directe zekerheid en sterke stellingname (authentiek), of gebruikt hij/zij veel nuanceringen, gekwalificeerde uitspraken en voorzichtig geformuleerde taal (performatief)?
Deze onderzoeksmethode vindt zijn oorsprong in de financiële communicatie-analyse van earnings calls, met name het werk van Davis, Ge, Matsumoto & Zhang (2015) dat aantoont dat “manager-specific optimism” systematisch meetbaar is in hoe CEO’s praten tijdens hun earnings calls.
Natuurlijk moet een CEO veerkrachtig en positief zijn, maar hij of zij moet ook geloofwaardig blijven. Een CEO die de eigen uitspraken systematisch relativeert, boezemt geen vertrouwen in.
Zij ontdekten dat CEO’s daarbij detecteerbare patronen produceren: performatieve communicatie kenmerkt zich door hoge hedging-dichtheid (“zou,” “kan,” “mogelijk”) en vage abstracties, terwijl authentieke overtuiging zich manifesteert in concrete cijfers en taal waarmee de CEO zich persoonlijk garant stelt (“Ik geloof,” “we zullen”).
Enkele categorieën van “hedging” als voorbeeld:
- Weigeren te voorspellen: “Dat is moeilijk te zeggen… Het is onmogelijk te zeggen wanneer die markt zal veranderen” – CEO weigert herhaaldelijk om voorspellingen te doen over marktherstel, zelfs wanneer direct gevraagd.
- Voorwaardelijke formuleringen: “2025 wordt een jaar met groei… zonder grote geopolitieke of macro-economische calamiteiten” – Optimistische boodschap wordt direct gekwalificeerd met een grote voorwaarde die de stelling nagenoeg onderuithaalt.
- Kwalificeren door “hoop-taal”: “Ik hoop vooral dat… Als we dat bereiken, zal de rest vanzelf volgen” – Passieve hoop-taal in plaats van actieve commitment.
- Hedging: “Ik denk het wel” in plaats van “Ja” – CEO gebruikt voorzichtige geloofsformuleringen waar een simpel bevestigend antwoord volstaat.
- Defensieve inleiding: “Ik wil eerst en vooral benadrukken dat…” gevolgd door een ontkenning – CEO voelt de noodzaak om defensief een verklaring vooraf te laten gaan aan het eigenlijke antwoord.
De twee dimensies zijn onafhankelijk van elkaar: je kunt defensief én authentiek zijn (transparant over problemen), of offensief én performatief (voorzichtig optimistisch), wat samen een genuanceerd beeld geeft van hoe CEO’s hun boodschap vormgeven en overbrengen.
Door de twee dimensies te combineren in een kwadrant, kunnen we zien hoe goed Belgische CEO’s zich vandaag in hun vel voelen.
Wat valt op? Ten eerste dat het overgrote deel van de CEOs op authentieke wijze communiceert.
Dat is niet helemaal onverwacht. Natuurlijk moet een CEO veerkrachtig en positief zijn, maar hij of zij moet ook geloofwaardig blijven. Het is dus oppassen met “performatieve” signalen en hedging. Een CEO die de eigen uitspraken systematisch relativeert, boezemt geen vertrouwen in.
Binnen die authenticiteit zien we wel twee groepen: aan de ene kant de CEO’s die sterk ambitieus en optimistisch zijn. Die zitten niet toevallig vooral in de hoek van de technologie, met onder meer Fabien Pinckaers (Odoo) en Matthias Geeroms (Lighthouse) als extremen.
Anderzijds zijn er een aantal CEO’s die de rol van “Cassandra” op zich nemen, zoals Bernard Delvaux van Etex. Zij zijn zeer authentiek en overtuigend, maar met een minder rooskleurig verhaal. Hun boodschap is dat we dringend het roer moeten omgooien in Europa.
Ook hier zal het niet verbazen dat deze CEO’s vooral te vinden zijn in de energie-intensieve sectoren.
Voor alle CEO’s geldt dat het aantal “performatieve” signalen (hedging) dicht bij elkaar ligt.
We tellen gemiddeld 0,5 performatieve signalen per honderd woorden – behalve bij twee outliers waar we aan 1,8 performatieve signalen per honderd woorden zaten. Het waren allebei CEO’s die door de journalist sterk onder druk werden gezet met vragen rond de beurskoers, maar waar de CEO’s zich niet over wilden uitspreken.
Dat gezegd zijnde zien we wel individuele verschillen tussen CEO’s, zelfs binnen één sector, wat betreft het aantal “performatieve” signalen:
We zien geen noemenswaardige verschillen tussen mannelijke en vrouwelijke CEO’s. Het feit dat mannelijke CEO’s iets minder positief zijn dan vrouwelijke, hangt vermoedelijk samen met het feit dat zij meer vertegenwoordigd zijn in industriële sectoren.
Aangezien we (nog) geen benchmarks hebben, is het moeilijk te vergelijken hoe deze communicatiepatronen van CEO’s zich verhouden tot andere jaren.
Toch valt op dat er relatief veel CEO’s aan de “defensieve” kant van de grafiek eindigen het in 2025. Dat wijst erop dat ze veel energie hebben besteed aan het verdedigen van beslissingen uit het verleden en andere lastige topics.
Harde of zachte communicatie: welke dimensies van leiderschap benadrukken Belgische CEO’s?
Tot slot kijken we naar de vingerafdruk van de Belgische CEO: welke dimensies zetten ze op de agenda in interviews?
De reputatie van bedrijven wordt bepaald door de mate waarin hun merk bekend is (“awareness”), het sentiment dat mensen hebben ten aanzien van het bedrijf en, tot slot, hoe mensen bepaalde dimensies van bedrijven inschatten.
Bijvoorbeeld: heeft het bedrijf een duidelijke visie, heeft het sterke producten en diensten, is het een goede werkgever? Dat meten we door onder meer te kijken naar uitspraken rond de eigen sector (“Vision & Leadership”), de eigen portfolio van producten en diensten (“Products & Services”), of de mate waarin de eigen werknemers en talentontwikkeling aan bod komen (“Employment”).
Er is een onevenwicht richting “harde” onderwerpen als financiële performance, visie en leiderschap en producten en diensten, die bijna 50% meer voorkomen dan de zachte onderwerpen als employment en CSR.
Dat is typisch voor periodes waarin bedrijven financieel onder druk staan. We zagen dat bijvoorbeeld ook tijdens de COVID-periode.
Net als tijdens corona zien we dat vrouwelijke CEO’s net iets meer praten over hoe zij met de eigen medewerkers omgaan.
Conclusies: het jaar van Cassandra
Uit het onderzoek komt één ding heel duidelijk naar voor: CEO’s willen het topic van Europese competitiviteit op de agenda plaatsen.
Ondanks de Antwerp Declaration en het Draghi-rapport hebben CEO’s niet het gevoel dat de sense of urgency die bij hen leeft, gedeeld wordt door beleidsmakers en door het grote publiek.
Ons onderzoek geeft ook aan waarom: competitiviteit, concurrentie uit China, energiekosten en regulering rond klimaat (zoals CSRD en ETS) zijn existentiële topics in een aantal energie-intensieve sectoren.
Maar er zijn ook sectoren waar het nog wel goed gaat en waar deze topics niet spelen (bijvoorbeeld technologie, financiële instellingen en diensten).
Op basis van de analyse van de intensiteit waarmee bepaalde topics op de agenda van CEO’s staan, kan je met wat overdrijving stellen dat er twee soorten CEO’s bestaan vandaag: zij die moeten opboksen tegen hoge energiekosten (en alles wat daarbij hoort qua competitiviteit, Europese bureaucratie, klimaattransitie, enzovoort) en zij die zich moeten klaarmaken voor de AI-golf die de dienstensector (mogelijk) gaat overspoelen.
De topics waar CEO’s van wakker liggen, spelen zich af op het wereldtoneel of in de Europese arena. Dus ofwel is het Belgische beleidsniveau relatief goed bezig, ofwel is het in toenemende mate irrelevant voor CEO’s.
Beleidsmakers krijgen dus tegenstrijdige signalen uit het bedrijfsleven en, niet onbelangrijk: de consument voelt vooralsnog geen crisis. De Nationale Bank van België publiceerde in juni nog een rapport waaruit bleek dat de Belgische consument/werknemer in 2025 goed standhoudt.
We beschreven deze situatie eerder als een drôle de crise: in sommige sectoren stormt het met een intensiteit die we het laatste decennium niet meer hebben gezien, maar we voelen die (nog) niet overal in de maatschappij.
Nog een kleine bemerking: het Belgo-belgeniveau is bijna volledig afwezig in de interviews: de topics waar CEO’s van wakker liggen, spelen zich af op het wereldtoneel of in de Europese arena. Je kan dat interpreteren op twee manieren: ofwel is het Belgische beleidsniveau relatief goed bezig, ofwel is het in toenemende mate irrelevant voor Belgische CEO’s.
Methodologie
Op basis van wetenschappelijk gevalideerde modellen analyseerden we 86 CEO-interviews doorheen het jaar in De Tijd, L’Echo, Trends en Trends/Tendances. Met behulp van AI maakten we voor elk interview een individuele scorefiche waarin we labelden op topics, offensieve-defensieve signalen, authentieke-performatieve signalen en op bedrijfsaspecten (resultaten, CSR, innovatie,…). Deze individuele scores werden gecheckt (“human in the loop”) en geaggregeerd in een algemene scoretabel op alle dimensies; vervolgens splitsten we de scores ook uit naar verschillende dimensies om te komen tot de gedetailleerde analyse.
Bronnen
Agenda-Setting Theory
- Carroll, C.E., & McCombs, M. (2003). “Agenda-setting effects of business news on the public’s images and opinions about major corporations.” Corporate Reputation Review, 6(1), 36-46.
Linguistic Authenticity Markers
- Craig, R., & Amernic, J. (2018). “Are there language markers of hubris in CEO letters to shareholders?” Journal of Business Ethics, 149, 973-986.
Manager-Specific Communication Patterns
- Davis, A.K., Ge, W., Matsumoto, D., & Zhang, J.L. (2015). “The effect of manager-specific optimism on the tone of earnings conference calls.” Management Science, 61(3), 639-654.
Strategic Communication Theory
- Marcinkowski, F. (2014). “Mediatisation of politics: Reflections on the state of the concept.” Javnost – The Public, 21(2), 5-22.
- Jarren, O., Donges, P., & Marcinkowski, F. (2021). “Other side of mediatization: Expanding the concept to defensive strategies.” Communication Theory, 31(4), 737-755.