En 2015 déjà, des chercheurs en communication ont démontré qu’il était possible de de mettre en évidence des schémas sous-jacents dans la manière dont les CEO communiquent grâce à des analyses quantitatives. Des données que les analystes utilisent depuis un certain temps déjà pour analyser les conversations financières lors des earning calls : le CEO croit-il vraiment ce qu’il dit, ou est-ce principalement parce qu’on attend de lui qu’il fasse preuve de résilience et d’optimisme ? En d’autres termes, dans quelle mesure le CEO utilise-t-il la technique du hedging dans sa communication ?
Grâce à l’IA, ces pratiques scientifiques trouvent aussi désormais des applications plus larges. FINN/Gosselin & de Walque a appliqué pour la première fois ces méthodologies aux CEO belges en analysant 86 interviews de CEO publiées tout au long de l’année 2025 dans les médias économiques belges (De Tijd, L’Echo, Trends et Trends/Tendances).
Ce type d’étude nous semble pertinent aujourd’hui, puisque les CEO opèrent depuis près de cinq ans dans une polycrise, voire une permacrise : chaque jour, un événement vient perturber le fonctionnement normal de leur entreprise.
Moment de vérité
Depuis l’invasion de l’Ukraine, le continent européen est en mode crise. Nous croyons de moins en moins en nos propres ambitions durables et en l’effet « Bruxelles », les dividendes de la paix semblent s’être évaporés, et le choc inflationniste et les coûts de l’énergie n’ont toujours pas été digérés.
Le nombre de faillites et de licenciements collectifs en Belgique a atteint son niveau le plus élevé des dix dernières années et des signaux de détresse existentiels retentissent dans le secteur chimique. Au même moment, de gigantesques nouveaux défis se profilent sous la forme de dettes publiques galopantes et d’un fossé démographique, avec des millions de baby-boomers qui quittent le marché du travail.
Certains observateurs parlent de polycrise ou même de permacrise : il semble depuis plusieurs années que nous n’ayons plus aucun atout sur ce continent.
La Belgique et l’Europe sont clairement à un moment de vérité. Si le continent veut prendre son destin en main, nous devons nous renforcer politiquement, militairement et économiquement.
La croissance économique est donc vitale : c’est la clé pour maintenir notre souveraineté, mais aussi notre État-providence. Il est donc pertinent de comprendre comment nos chefs d’industrie perçoivent leurs propres activités et leur environnement.
C’est ce que nous avons fait en analysant en profondeur et en comparant 86 interviews de CEO dans les médias d’affaires du pays (L’Echo, De Tijd, Trends/Tendances et Trends).
Quels sujets préoccupent les CEO ?
Dans un premier temps, nous avons examiné les sujets de fond qui préoccupent les CEO. Comme le veut l’adage, il y a des décennies où rien ne se passe, et des semaines où des décennies s’écoulent. L’année 2025 ne semblait définitivement pas être une année de « business as usual ».
Les CEO de tous les secteurs se montrent principalement préoccupés par la compétitivité, la politique et la (sur)réglementation européenne. La guerre des taxes et la situation en Ukraine complètent le top 3. La Chine est quant à elle mentionnée par étonnamment peu de CEO.
L’IA et la numérisation jouent un rôle moins important que l’on pourrait le supposer. Et la « guerre des talents » est beaucoup moins au centre des préoccupations des CEO qu’il y a quelques années.
Cependant, les résultats sont différents lorsque l’on analyse l’intensité avec laquelle les CEO commentent certains de ces sujets. Ici, la compétitivité européenne reste la plus élevée à l’ordre du jour, mais nous constatons que le climat et la Chine complètent le top 3.
En conclusion, tous les CEO ne souffrent pas des réglementations européennes pour la transition climatique et de la concurrence chinoise. Mais pour les CEO qui en parlent, ce sont bien des sujets existentiels.
Les CEO belges sont-ils vraiment combatifs, ou « stratégiquement positifs » ?
Nous avons ensuite examiné comment les CEO perçoivent leur entreprise et leur secteur : sont-ils plutôt offensifs ou sur la défensive ? Autrement dit : parlent-ils d’initiatives qu’ils prennent pour l’avenir, ou la conversation est-elle davantage axée sur la justifications de résultats passés qui se sont révélés moins positifs qu’espéré ? Nous avons en outre examiné la mesure dans laquelle les CEO nuancent leurs propres déclarations (hedging) ou, en d’autres termes, à quel point leurs déclarations semblent convaincantes et authentiques.
L’axe Offensif-Défensif mesure le message substantiel : le CEO communique-t-il sur les opportunités, la croissance et le progrès (offensif), ou insiste-t-il/elle principalement sur les défis, les difficultés et les limitations (défensif) ?
L’axe Authentique-Performatif mesure le pouvoir de conviction : le CEO parle-t-il/elle avec conviction, assurance et un positionnement fort (authentique), ou utilise-t-il/elle de nombreuses nuances, des déclarations conditionnelles et un langage prudent (performatif) ?
Cette méthode de recherche trouve son origine dans l’analyse de la communication financière des earnings calls, notamment à travers les travaux de Davis, Ge, Matsumoto & Zhang (2015), qui démontrent que l’« optimisme typique du manager » est systématiquement mesurable dans la façon dont les CEO parlent lors de leurs earnings calls.
Un CEO doit être résilient et positif, mais il ou elle doit aussi rester crédible. Un CEO qui nuance systématiquement ses propres déclarations n’inspire pas confiance.
Ces chercheurs ont découvert que les CEO reproduisent des schémas détectables : la communication performative se caractérise par une forte densité de hedging (« pourrait », « peut », « possiblement ») et des abstractions vagues, tandis que la conviction authentique se manifeste par des chiffres concrets et un langage avec lequel le CEO se porte personnellement garant (« Je suis convaincu », « nous allons »).
Quelques exemples types de « hedging » :
- Refus de se prononcer : « C’est difficile à dire… Il est impossible de dire quand ce marché va changer » – Le CEO refuse à plusieurs reprises de faire des prédictions sur la reprise du marché, même lorsqu’on le lui demande directement.
- Formulations conditionnelles : « 2025 sera une année de croissance… sans calamités géopolitiques ou macro-économiques majeures » – Le message optimiste est immédiatement assorti d’une condition majeure qui sape presque l’affirmation.
- Recours immédiat aux éléments de langage liés à l’espoir : « J’espère surtout que… Si nous y parvenons, le reste suivra naturellement » – Langage passif de l’espoir au lieu d’un engagement actif.
- Hedging : « Je pense que oui » au lieu de « Oui » – Le CEO utilise des formulations prudentes là où une simple réponse affirmative suffit.
- Introduction défensive : « Je tiens avant tout à souligner que… » suivi d’un démenti – Le CEO ressent le besoin de préfacer défensivement une explication avant la réponse réelle.
Les deux dimensions sont indépendantes l’une de l’autre : on peut être défensif et authentique (transparent sur les problèmes), ou offensif et performatif (prudemment optimiste). Analysées ensemble, ces dimensions donnent une image nuancée de la façon dont les CEO façonnent et transmettent leur message.
En combinant ces deux dimensions dans un graphique, nous pouvons voir comment les CEO belges se sentent aujourd’hui.
Qu’est-ce qui ressort ? Premièrement, que la grande majorité des CEO communiquent de manière authentique.
Ce n’est pas totalement inattendu. Bien sûr, un CEO doit être résilient et positif, mais il ou elle doit aussi rester crédible. Il faut donc faire attention aux signaux « performatifs » et au hedging. Un CEO qui nuance systématiquement ses propres déclarations n’inspire pas confiance.
Au coeur de cette dimension « Authenticité », deux groupes se distinguent néanmoins : d’un côté, les CEO qui sont très ambitieux et optimistes. Ce n’est pas un hasard si on les retrouve principalement dans le secteur de la technologie, avec notamment Fabien Pinckaers (Odoo) et Matthias Geeroms (Lighthouse) comme valeurs extrêmes.
D’autre part, un certain nombre de CEO endossent le rôle de « Cassandre », comme Bernard Delvaux d’Etex : ils sont très authentiques et convaincants, mais portent un message plus sombre. Leur message est unanime : nous devons urgemment changer de cap en Europe.
Là encore, il ne sera pas surprenant que ces CEO soient principalement actifs dans des secteurs à forte intensité énergétique.
Pour tous les CEO, le nombre de signaux « performatifs » (hedging) reste assez semblable.
Nous comptons en moyenne 0,5 signaux performatifs pour cent mots, sauf pour deux valeurs extrêmes où nous avons identifié 1,8 signaux performatifs pour cent mots. Il s’agissait dans les deux cas de CEO fortement mis sous pression par le journaliste avec des questions sur le cours de bourse qu’ils ne souhaitaient pas commenter.
Nous constatons cependant des différences individuelles dans le nombre de signaux « performatifs » entre les CEO, même au sein d’un même secteur.
Nous ne constatons pas de différences notables entre les CEO masculins et féminins. Le fait que les CEO masculins soient légèrement moins positifs que les CEO féminins est probablement lié au fait qu’ils sont davantage représentés dans les secteurs industriels.
Comme nous n’avons pas (encore) de références pour cette analyse, il est difficile de comparer ces modèles de communication des CEO avec ceux des autres années.
Il est néanmoins frappant de constater qu’en 2025, les CEO sont relativement nombreux dans la partie « défensif » du graphique. Cela indique qu’ils ont consacré beaucoup d’énergie à défendre des décisions passées et d’autres sujets difficiles.
Communication dure ou douce : quelles dimensions du leadership les CEO belges mettent-ils en avant ?
Enfin, nous avons examiné le profil des CEO belges : quelles dimensions du leadership mettent-ils à l’ordre du jour dans les interviews ?
La réputation d’une entreprise est déterminée par son degré de notoriété (« awareness »), le sentiment que les gens ont à l’égard de l’entreprise et la manière dont ils en évaluent certains aspects.
Par exemple : l’entreprise a-t-elle une vision claire ? A-t-elle des produits et services solides ? Est-elle un bon employeur ? Nous le mesurons en examinant notamment les déclarations des CEO sur leur propre secteur (« Vision & Leadership »), leur portefeuille de produits et services (« Products & Services »), ou la mesure dans laquelle leurs employés et le développement des talents sont abordés (« Employment »).
On constate un déséquilibre en faveur de thèmes « hard » tels que la performance financière, la vision et le leadership et les produits et services, qui sont près de 50 % plus fréquemment mentionnés que les thèmes « soft » tels que l’emploi et la RSE.
Ceci est typique des périodes où les entreprises sont sous pression financière. Nous l’avons par exemple également constaté pendant la période COVID.
Tout comme pendant le COVID, nous constatons également que les CEO féminins parlent légèrement plus de la façon dont elles gèrent leurs employés.
Conclusions : 2025, l’année de Cassandre
Une chose ressort très clairement de cette analyse : les CEO veulent mettre le sujet de la compétitivité européenne à l’ordre du jour.
Malgré la Déclaration d’Anvers et le rapport Draghi, les CEO ne sont pas convaincus que le sentiment d’urgence qu’ils vivent soit partagé par les décideurs politiques et le grand public.
Notre analyse en met en lumière les raisons : la compétitivité, la concurrence de la Chine, les coûts de l’énergie et la réglementation climatique (CSRD et ETS, par exemple) sont des sujets existentiels dans un certain nombre de secteurs à forte intensité énergétique. Mais il y a d’autres secteurs où les choses se passent encore bien et où ces sujets ne sont pas des enjeux (par exemple, la technologie, les institutions financières et les services).
En se basant sur l’analyse de l’importance accordée à certains sujets dans l’ordre du jour des CEO, on peut affirmer, avec une certaine exagération, qu’il en existe aujourd’hui deux types : les CEO qui doivent lutter contre des coûts énergétiques élevés (et tout ce que cela implique en termes de compétitivité, de bureaucratie européenne, de transition climatique, etc.) et ceux qui doivent se préparer à la vague d’IA qui va (probablement) submerger le secteur des services.
Les sujets qui préoccupent les CEO se jouent sur la scène mondiale ou dans l’arène européenne. Donc soit le niveau politique belge fonctionne relativement bien, soit il est de plus en plus insignifiant pour les CEO.
Les décideurs politiques reçoivent donc des signaux contradictoires de la part du monde des affaires. En plus, et ce n’est pas sans importance : le consommateur ne ressent pas encore la crise. La Banque Nationale de Belgique a publié en juin un rapport montrant que le consommateur/salarié belge résiste bien en 2025.
Nous avons précédemment qualifié cette situation de « drôle de crise » : dans certains secteurs, la tempête fait rage avec une intensité que nous n’avons pas connue depuis dix ans, mais la société ne la ressent pas (encore) partout.
Une dernière remarque : le niveau belgo-belge est presque totalement absent des interviews. Les sujets qui préoccupent les CEO se jouent sur la scène mondiale ou dans l’arène européenne. On peut interpréter cela de deux manières : soit le niveau politique belge fonctionne relativement bien, soit il est de plus en plus insignifiant pour les CEO belges.
Méthodologie
Sur la base de modèles validés scientifiquement, nous avons analysé 86 interviews de CEO publiées tout au long de l’année dans L’Echo, De Tijd, Trends et Trends/Tendances. À l’aide de l’IA, nous avons créé pour chaque interview une fiche de score individuelle dans laquelle nous avons classé les thèmes, les signaux offensifs/défensifs, les signaux authentique/performatif et les dimensions de l’entreprise (résultats, CSR, innovation, etc.). Ces scores individuels ont été vérifiés par notre équipe (méthode « Human in the loop ») et agrégés dans un tableau de scores général sur tous les aspects étudiés. Nous avons ensuite ventilé les scores selon les différents aspects afin d’obtenir une analyse détaille.
Sources
Agenda-Setting Theory
- Carroll, C.E., & McCombs, M. (2003). « Agenda-setting effects of business news on the public’s images and opinions about major corporations. » Corporate Reputation Review, 6(1), 36-46.
Linguistic Authenticity Markers
- Craig, R., & Amernic, J. (2018). « Are there language markers of hubris in CEO letters to shareholders? » Journal of Business Ethics, 149, 973-986.
Manager-Specific Communication Patterns
- Davis, A.K., Ge, W., Matsumoto, D., & Zhang, J.L. (2015). « The effect of manager-specific optimism on the tone of earnings conference calls. » Management Science, 61(3), 639-654.
Strategic Communication Theory
- Marcinkowski, F. (2014). « Mediatisation of politics: Reflections on the state of the concept. » Javnost – The Public, 21(2), 5-22.
- Jarren, O., Donges, P., & Marcinkowski, F. (2021). « Other side of mediatization: Expanding the concept to defensive strategies. » Communication Theory, 31(4), 737-755.