In een recent artikel in de Financial Times over de PR-perikelen van Huawei in de VS en Europa viel ons deze passage op:
“From the 1990s, Huawei enlisted some of the most illustrious western consultants. (…) It also employed a vast array of global PR companies (…) But at crucial moments, the company did not heed their advice and even outmanoeuvred the consultants. “There was always a fundamental lack of trust (…). You offer guidance and are regularly second-guessed,” Mr Plummer said.
Toen deze mr. Plummer een issue over het niet-naleven van handelssancties tegen Iran aankaartte bij het management, kreeg hij geen antwoord meer van zijn klant, en werd hij vervolgens zelfs niet meer geconsulteerd over de issues van het bedrijf.
“I received no response or reaction to the concerns I expressed and was effectively iced out of the loop,” he wrote, adding that he “had touched on topics that were off-limits”.
De diagnose van de FT is: een gebrek aan vertrouwen tussen het Chinese management en de westerse consultants. Impliciet: het Chinese bedrijf kan of wil zijn Westerse stakeholders en consultants niet begrijpen.
Maar elke communicatieprofessional kent dit fenomeen – je kan het tegenkomen met internationale organisaties, maar evenzeer met lokale management teams. Het probleem dat hier beschreven wordt lijkt eerder op groepsdenken (“groupthink“) dan culturele doofheid.
Groupthink en corporate communicatie
In het gelijknamige boek “Groupthink”, stelt auteur Irving Janis dat groupthink vooral voorkomt
- in organisaties met een sterke, overtuigende leidersfiguur,
- waar de beslissingen genomen worden door een groep die sterk aan elkaar hangt (met een sterke “corporate culture”, met andere woorden),
- en waar druk van de buitenwereld maakt dat de beslissing van groot belang is voor de organisatie
Externe druk en interne samenhang zijn typische ingrediënten van een issue of crisis, waardoor je in issue management en crisiscommunicatie dus vanzelf meer neiging tot groupthink krijgt. Management teams zijn in moeilijke situaties sowieso meer geneigd om hun eigen oordeel op te schorten ten gunste van het oordeel van de CEO.
En de (soms als onredelijk ervaren) druk van de buitenwereld maakt het moeilijker om externe perspectieven aan te brengen voor de corporate communicatie-afdeling, zoals je kan vaststellen als je de typische verschijnselen van groupthink overloopt zoals
- Stereotypering: “de media en activisten zijn sowieso altijd tegen ons, wat we ook doen”
- Rationalisering: “de buitenwereld begrijpt het probleem niet, ze zeggen maar wat”
- Zelfoverschatting: “wij doen goeie dingen, waarom spreken ze daar nooit over? “
- Morele superioriteit: “wij zijn net héél ethische mensen”
- Peer pressure: “soms moeten we lastige beslissingen nemen, we mogen niet gaan lopen van die verantwoordelijkheid”
- Zelfcensuur: stilte op momenten dat de groep gezamenlijk beslist om belangrijke signalen te negeren
(Steek je hand op als je deze dingen al eens gehoord hebt over moeilijke stakeholders en issues.)
Hoe vermijd je deze situaties?
1. Wees pre-suasief
Bob Cialdini heeft het in zijn boek over ‘Pre-suasion’ over beïnvloeding alvorens je invloed nodig hebt. Dat is een belangrijk principe.
Als je in een discussie over een crisis of issue nog een discussie moet aangaan over de principes van stakeholder management – of over de feiten (hoe de buitenwereld je wel of niet percipieert), dan heb je weinig kans om een kritisch managementteam te overtuigen.
Zorg dus dat de principes over stakeholder management en issue management bekend zijn bij het management en dat ze aanvaard worden. De beste manier om dit te garanderen is door te zorgen dat de volgende elementen aanwezig zijn:
- Een formele corporate communicatiestrategie
- Deze strategie rust bij voorkeur op een up to date issues en stakeholder mapping die op kwartaalbasis of minstens jaarlijks wordt bijgewerkt en besproken met topmanagement. Deze mapping is de snelste manier om het externe perspectief op een meeting binnen te brengen.
- Up to date kwantitatieve en/of kwalitatieve research die de reputatie van de organisatie in kaart brengt op een evidence based wijze – ook deze research moet bekend zijn bij leden van het management. Zo kan je snel relevante research aanhalen: “Wat zullen we dan antwoorden als deze stakeholder in de pers nogmaals zijn standpunt X herhaalt?”
Werk ook op informele wijze aan kennis en begrip voor de buitenwereld, door in strategische meetings geregeld het externe perspectief aan te dragen.
2. Bouw aan vertrouwen
Uit onderzoek na onderzoek blijkt dat CEO’s op zoek zijn naar communicatie-adviseurs die de rol op zich kunnen nemen van “strategische partners”. Pas dan zal je effectief het gezag hebben binnen de organisatie om delicate issues aan te kaarten en gehoord te worden. Zorgen dat je de business (en de industrie) kent en begrijpt is logisch.
Probeer jezelf te laten zien als iemand die van aanpakken weet, en die kritische zin combineert met een hoge loyauteit aan de visie en missie van het bedrijf.
Kies ook je veldslagen. Hoewel stakeholders en issues belangrijk zijn voor een bedrijf, hoeven ze ook niet het pad te bepalen voor de organisatie: niet elk issue is een crisis, niet elke stakeholder bedreigt de “license to operate”, niet elke negatieve kritiek van een buitenstaander is terecht.
3. Maak discussies over het externe stakeholderperspectief veilig voor het managementteam
Niet iedereen switcht even makkelijk van stakeholderperspectief als jij. Dat is ook niet hun job.
Vermijd dus dat je bedreigend bent ten aanzien van teamleden die niet gewend zijn om te discussiëren over wat ze zien als “negativiteit”.
Ga procesmatig tewerk als je standpunten van tegenstanders aanbrengt. Gebruik hiervoor tools als de stakeholder en issues map, maar maak het ook expliciet genoeg dat je nu spreekt als “red team”. Eventueel kan dit ook aan bod komen in een ad hoc mediatraining waarin je als “journalist” een iets agressievere lijn volgt.
Haal de issues desnoods offline. Als er te veel druk komt om een (niet optimale) beslissing te nemen, koop dan tijd. Spreek af dat de beslissing afhangt van een aparte meeting waarin de beslissing wordt getoetst aan bekende issues en stakeholders – leg uit dat dit “stress testen” de kans vergroot op een strategische beslissing die op de lange termijn het beste resultaat geeft voor de organisatie. Dit geeft je ook de kans om een Q&A op te stellen waarin de perspectieven van stakeholders duidelijk aan bod komen, die je op een minder verhit moment kan bespreken met collega’s en directie.
Wat zijn jouw ervaringen met groepsdenken? Welke tools en technieken kan je aanraden? We horen het graag in de comments.
FINN corporate communicatie aanbod
- Lees meer over onze aanpak van corporate communicatie