Nieuw onderzoek over crisiscommunicatie van An-Sofie Claeys (UGent) en Michaël Opgenhaffen (KULeuven) toont aan hoe CEO’s en juristen denken over best practices als “stealing thunder” of bedrijfsverontschuldigingen. Het onderzoek is gebaseerd op interviews met 22 CEO’s en 16 bedrijfsjuristen in België.
Verontschuldigingen: “Is it too late now to say sorry?”
Uit eerder onderzoek blijkt dat een eenvoudig “sorry” heel wat kan doen om een enorme reputatieschade te vermijden. Vaak lees je dat slachtoffers gewoon erkend willen worden als slachtoffer en gehoord willen worden. Een goed getimede en oprechte verontschuldiging kan de kans op een minnelijke schikking vergroten.
Maar in het onderzoek leggen juristen uit waarom ze niet echt van excuses houden. Zoals een jurist zegt:
Als de fout 100% bij ons ligt en alleen bij ons, is het gepast om ons te verontschuldigen. Er zijn maar heel weinig gevallen waarin wij ons hebben verontschuldigd.
Een andere geïnterviewde voegt daaraan toe:
Als juristen raden wij geen excuses aan. Dat doe je alleen als je echt 100% zeker weet dat de organisatie in gebreke is gebleven.
Als er toch excuses worden aangeboden, willen juristen erover waken dat ze met de excuses geen aansprakelijkheid creëren.
Het is beter om te zeggen dat we onze verantwoordelijkheid nemen, maar dat we niet aansprakelijk zijn (…) Als dat goed geformuleerd is, komen we ermee weg. Dan zijn er geen juridische consequenties.
CEO’s lijken het eens te zijn met dit onderscheid tussen excuses en aansprakelijkheid:
Voordat je dingen zegt, moet je je niet laten overweldigen door de emoties van het moment. Je moet een aantal overwegingen heel rationeel maken en dat kan waarschijnlijk leiden tot een meer afstandelijke, voorzichtige communicatie.
Maar in het algemeen lijken CEO’s te denken dat het kan helpen om de lucht te klaren en je fouten toe te geven – als je ze hebt gemaakt:
Ik denk dat mensen het waarderen als je zegt: kijk, dat is gebeurd, we hebben een fout gemaakt en dat is de actie die we hebben ondernomen. Als we er echt van overtuigd zijn dat we een fout hebben gemaakt, gaan we dat zeggen.
Mijn advies aan elke CEO: het heeft geen zin om te proberen de feiten te verdoezelen. Wat gebeurd is, is gebeurd, geef het toe. En werk aan die feiten. Maar geef de feiten toe.
Thunderstruck: stealing thunder, ja of nee?
Een andere gouden standaard in crisiscommunicatie is “stealing thunder” – proactief slecht nieuws brengen, in plaats van afwachten en hopen dat de crisis weggaat.
Juristen lijken stealing thunder in het algemeen aantrekkelijker te vinden dan sorry zeggen, voornamelijk om twee redenen:
- Beursgenoteerde bedrijven moeten sowieso informatie bekendmaken die de aandelenkoers materieel kan beïnvloeden. En sinds de GDPR moeten organisaties over datalekken communiceren met hun stakeholders als de gegevens van die stakeholders zijn geraakt. In dat geval moet je sowieso communiceren
- Maar ze zien ook de strategische voordelen, om controle te houden over de communicatie en de toon te zetten.
Zoals een jurist zegt:
Ik ben een groot voorstander van die strategie omdat je de kans krijgt je eigen verhaal te vertellen. Ik denk dat dat goed is voor je reputatie. Vanuit juridisch oogpunt kun je door de markt als eerlijker worden gezien, wat tot minder claims kan leiden.
En een ander voegt eraan toe dat ze begrijpen dat het verbergen van negatieve informatie meer problemen kan creëren in de toekomst:
Je hebt al een probleem. Creëer er niet nog een.
Voor CEO’s hangt het ervan af. Zij begrijpen dat stealing thunder meer controle biedt over het verhaal, dat het de reputatie kan verbeteren. Maar ze wegen het af tegen de noodzaak van openheid:
Als zich een probleem voordoet en ik kan het oplossen (…) zonder dat die persoon er achter komt, kan ik besluiten niet te communiceren.
In het algemeen lijken CEO’s een beslissing over het stelen van de donder te nemen op basis van de kans dat het nieuws sowieso naar buiten komt:
Vooral bij een zeer ernstige kwestie is het een illusie te denken dat informatie achtergehouden kan worden.
Als je denkt dat je een brandje kan blussen door te communiceren, zou ik dat doen. Als je denkt dat het wel overwaait, zou ik het niet doen.
Het lijkt erop dat CEO’s rekening houden met de kans dat dingen overwaaien – een zeer rationele benadering die we ook bespreken in onze blog over het gebruik van speltheorie in crisiscommunicatie.
Wat dit alles betekent voor je werk als communicatieprofessional
Inzicht in deze perspectieven en houdingen kan ons helpen om beter werk te leveren tijdens een crisis.
1. Positioneer jezelf correct
Uit het onderzoek blijkt dat juridische professionals en CEO’s de inbreng van communicatie waarderen, zowel intern als extern.
Zij zien de rol van de communicatieafdeling als drieledig:
- strategisch advies
- ondersteuning en voorbereiding
- uitvoering
Specifiek voor agencies zien CEO’s hun waarde als strategisch klankbord en als mensen die meer ervaring hebben in de omgang met stakeholders zoals politici en media:
Een agency zal een meer uitgesproken mening hebben en kritischer zijn. Daarom haal je hen aan boord.
Slechts één van de CEO’s vond dat hun communicatiecollega’s geen plaats hadden in de crisisrespons, omdat “hun rol meer uitvoerend is”. Dit bevestigt onderzoek dat CEO’s verwachten dat de communicatie-afdeling de rol van strategisch klankbord vervult.
Uiteindelijk zien CEO’s crisiscommunicatie als hun eindverantwoordelijkheid, of zoals één CEO het samenvat:
Er is geen crisiscommunicatie waarbij ik niet het laatste woord heb.
Zorg er dus voor dat je de situatie en de feiten begrijpt en de juiste vragen stelt (voorbereiding), klaar bent om tijdig strategische maatregelen aan te bevelen (advies) en vervolgens de gekozen strategie uitvoert (uitvoering).
2. Gebruik de juiste argumenten
Ga er niet van uit dat de bedrijfsjurist en de CEO geen verstand hebben van communicatie.
Ze begrijpen stealing thunder en de waarde van een verontschuldiging. Maar ze hanteren een zeer rationele blik en moeten worden overtuigd van de juridische en financiële voordelen – niet alleen van de reputatievoordelen. Gebruik dus de juiste argumenten als je een strategie bepleit.
3. Hou crisiscommunicatie beknopt
Een ander interessant inzicht is dat CEOs en juristen elk woord wegen – wat betekent dat ze over het algemeen de voorkeur geven aan minder woorden. Zoals een jurist zegt:
Hoe meer woorden je gebruikt, hoe gevaarlijker het wordt. (…) Vooral bij iets als excuses moet je alles vijf keer lezen en geen zin te veel of te weinig schrijven.
Dit kan een pijnpunt zijn in een crisis, waar de communicatie-afdeling méér wil uitleggen – of ervoor zorgen dat een verontschuldiging alle juiste elementen heeft om een “echte” verontschuldiging te zijn.
4. Bouw vertrouwen op door crisissen te trainen vooraf
Over het algemeen willen juristen en CEOs op hun communicatiecollega’s vertrouwen tijdens een crisis. Maar het is best om deze positie als betrouwbare adviseur op te bouwen voor er een crisis uitbreekt. Trainingen zijn een goede manier om vertrouwen op te bouwen bij uw collega’s.
Met name mediatrainingen en crisiscommunicatiesimulaties helpen om je reputatie intern op te bouwen.
Geniet van onze ultieme crisiscommunicatie Spotify playlist!
Om je te ondersteunen in je werk, hebben we deze inspirerende afspeellijst voor communicatieprofessionals gemaakt – hij bevat wat gedonder, welgemeende excuses en veel oprecht berouw!
Crisiscommunicatie bij FINN
Al bijna twintig jaar ondersteunt FINN organisaties bij alle soorten crises, waaronder reorganisaties en herstructureringen, cyberincidenten, grensoverschrijdend gedrag en fraude, en product recalls. Wij helpen organisaties zich voor te bereiden op crises met crisiscommunicatieplannen, crisiscommunicatietrainingen en ondersteuning tijdens issues en crises.
Bronnen
An-Sofie Claeys, Michael Opgenhaffen, Changing Perspectives: Managerial and Legal Considerations Regarding Crisis Communication, Public Relations Review, Volume 47, Issue 4, 2021, 102080, ISSN 0363-8111, https://doi.org/10.1016/j.pubrev.2021.102080