Skip to main content

Crisiscommunicatie als startpunt van verandering: verspil nooit een goede crisis

In crisiscommunicatie gaat veel aandacht naar het ontmijnen van de crisis, om de afstand tussen de organisatie en het probleem zo groot mogelijk te maken. Maar leiders kunnen crisiscommunicatie ook inzetten om de organisatie diepgaand transformeren. De nadruk ligt dan niet zozeer op het vermijden van schuld - maar op hoop, optimisme en innovatie op lange termijn om de reputatie van het merk te herstellen.

Als je over crisiscommunicatie leest, is dat bijna altijd over de acute respons op een crisis - hoe moeten organisaties reageren? Welke tactieken en strategieën staan er ter beschikking?

Die eerste reactie is natuurlijk van levensbelang voor organisaties – we spreken niet voor niks van een “golden hour” in crisiscommunicatie. Maar er gaat minder (te weinig) aandacht naar de vraag: hoe moet het verder nadien? Hoe geraak je als organisatie weer van het strafbankje?

Turner noemt een crisis een “sociaal drama”, waarin de “dader” zich moet herintegreren in de maatschappij door acties te nemen (of te tonen) die de reputatie van de organisatie kunnenherstellen. In onderstaand schema zie je dat goed uitgelegd – maar hoe precies neem je “redressive action” om weer geïntegreerd te raken?

De crisis als een "sociaal" drama: hoe kan je organisatie weer zijn plek innemen in de maatschappij?

Fase 1: reageren op korte termijn

Een crisis is een plotse vertrouwensbreuk tussen stakeholders en de organisatie: buitenstaanders krijgen het gevoel dat de organisatie zich niet correct heeft gedragen. Het gevolg is dat ze opeens niet meer weten wat ze van de organisatie (of de persoon) moeten denken.

Een voorbeeld: het ene moment is Bill Gates een visionaire filantroop, het volgende moment ligt zijn zorgvuldig gecreëerde “geek-dad” imago (aldus Bloomberg) aan diggelen omdat hij bevriend was met Jeffrey Epstein, een miljardair die jonge vrouwen misbruikte. Daarna begonnen journalisten verder te krabben aan het imago van Gates, waarna nog andere minder fraaie kantjes naar boven kwamen.

Wat moeten we nu van Bill Gates denken? Is hij oké of niet? Mag het World Economic Forum hem dit jaar uitnodigen voor een keynote of beter niet?

In een eerste fase van crisiscommunicatie komt het erop aan om de directe negatieve impact op de reputatie te verminderen. Dat heet “single loop redressive action”: de organisatie moet kiezen hoe ze op korte termijn de acute reputatieschade beperkt.

Voor die eerste fase komt de Situational Crisis Communication Theory van Timothy Coombs vaak van pas. Op basis van het SCCT framework kiezen organisaties of ze de crisis eerder willen ontkennen (“deny”), minimaliseren (“minimize”) – of eerder de verantwoordelijkheid willen opnemen en sorry zeggen (“accommodate”).

Bill Gates koos de “minimizing” strategie: “ik heb Epstein maar twee keer ontmoet, ik was niet bevriend met hem”.

Fase 2: hoe moet het verder?

Daarnaast moeten organisaties aan zelfonderzoek doen. Een crisis komt er (meestal) niet vanzelf. Hoewel de verantwoordelijkheid meestal niet uitsluitend bij de organisatie ligt, heeft de organisatie vaak te weinig ingezet op het voorkomen van de crisis.
 

“Double loop redressive action” is erop gericht om de onderliggende oorzaken van de crisis te identificeren, aan te pakken en daarover ook de stakeholders te informeren. Hier biedt een crisis dus kansen voor organisaties: het is een opportuniteit voor de leiding van de organisatie om eindelijk schoon schip te maken met een aantal toestanden en (slechte) gewoonten uit het verleden.

Eén van de manieren om op een fundamentele manier door een crisis te raken en weer aan te knopen bij een positieve reputatie is door middel van de zogenaamde “renewal” strategie (zoals beschreven door Seeger, Ulmer, Novak en Sellnow, 2005).

De “renewal” strategie voor heropbouw van de reputatie: verspil nooit een goede crisis

Een organisatie die kiest voor ‘renewal’ verlegt de focus van vragen over schuld naar een perspectief op een duurzame en betere toekomst.

De organisatie kiest er bewust en expliciet voor om de crisis als een leermoment te zien, dat de zwakke punten van de organisatie blootlegt. ‘Renewal’ is bij uitstek een strategie van hoop en optimisme. De strategie komt vanuit het inzicht dat je een goede crisis moet aangrijpen om de organisatie te transformeren: never waste a good crisis.

Een succesvolle renewal strategie heeft drie belangrijke kenmerken:

1. Toekomstgericht. De focus ligt niet op verklaringen zoeken voor de crisis, maar op de acties die de organisatie in de toekomst kan nemen. Voorbeeld – Malden Mills (1995) Op 11 december 1995 brak brand uit in een textielfabriek in Lawrence, Massachusets. 36 mensen geraakten gewond, drie gebouwen van Malden Mills gingen in de vlammen op. Het bankroet leek een voldongen feit, maar CEO en eigenaar Aaron Feuerstein slaagde erin om met een doortastend ingrijpen de neergang af te wenden. Terwijl de vlammen nog uit het dak sloegen, legde hij een verklaring af: ‘Wij gaan hier niet weg. Wij blijven in Lawrence.’ Drie dagen later kondigde hij aan dat alle werknemers hun loon zouden behouden tot de fabriek weer was opgebouwd.

2. Hoopvol en optimistisch. De organisatie legt de focus op de opportuniteiten die de crisis met zich meebrengt. Vaak is dat het feit dat er een sterke impuls is om verandering door te voeren en nieuwe strategieën te ontwikkelen. Voorbeeld: Ursula Von der Leyen die de COVID-crisis aangrijpt om een “Green Deal” voor te stellen.

3. Gebaseerd op sterk leiderschap. De organisatie schuift leiders naar voren die de (nieuwe) waarden van de organisatie belichamen. Deze nieuwe leiders krijgen vaak een tijdlang het vertrouwen van stakeholders om de nodige wijzigingen door te voeren. Voorbeeld: de opvolger van Travis Kalanick als CEO van Uber Dara Khosrowshahi die de bedrijfwaarden van Uber herschrijft met een nadruk op ethisch ondernemen – “We do the right thing. Period.” Zelfs zonder expliciet aan te geven hoé Uber voortaan “the right thing” zal doen, is een simpele aankondiging van de koerswijziging voldoende om krediet te kopen – tenminste als ze komt van een betrouwbaar leider.

Een goed voorbeeld van renewalstrategie aan het werk vinden we in Nederland, bij de Gymfederatie.

Voorbeeld – Nederlandse Gymfederatie (2021). Monique Kempff is voorzitter van de KNGU, de Nederlandse gymfederatie. Toen een onafhankelijk rapport had blootgelegd dat twee derde van de bij de KNGU aangesloten gymnasten te maken had gekregen met grensoverschrijdend gedrag, ging Kempff zich niet verstoppen. Integendeel, ze greep de crisis aan om zowel intern als extern de nood aan een cultuurwijziging duidelijk te maken.

Ze trok het boetekleed aan: ‘Wij hebben niet genoeg gedaan om deze klachten te voorkomen. Als KNGU hebben we de plicht om een tandje bij te steken.’

Kempff kondigde ook aan dat de KNGU elke aanbeveling van de onderzoekers zou implementeren: ‘De zo gewenste cultuurverandering is al een aantal jaren werk in uitvoering, maar dit rapport toont aan dat het zaak is daar nog een schep bovenop te doen. Alleen zo kunnen wij erkenning bieden en lessen trekken voor de toekomst.’

Kempff profileert zich uitdrukkelijk als de leider die deze verandering top down in de KNGU wil doorvoeren. Ze gaat de crisis ook niet uit de weg: ze houdt hem zelf hoog op de agenda en gebruikt de crisis om haar leiderschap en visie te legitimeren: nù is het moment om deze veranderingen door te voeren.

Crisistypes die in aanmerking komen voor een ‘renewal’-aanpak

Het is tot slot de vraag of ‘renewal’ in aanmerking komt bij alle crisissen. In grote lijnen zien we drie voorwaarden:

1. De organisatie of betrokkene mag geen al te grote verantwoordelijkheid dragen voor de crisis. Een renewalstrategie is dus minder geschikt voor personen die in opspraak komen, of voor organisaties die een ernstige strafrechtelijke of civielrechtelijke verantwoordelijkheid dragen. Nieuw leiderschap (zoals bijvoorbeeld bij Uber) kan soms wél resoluut kiezen voor een renewal aanpak.

2. ‘Renewal’ is effectiever wanneer de organisatie al voor de crisis een goede relatie onderhield met klanten, werknemers en de gemeeenschap waarin ze opereert. Zo’n organisatie kan bij de wederopbouw terugvallen op een grotere steun. Dat lijkt een evidentie, maar nog heel vaak krijgen we bij FINN vragen van organisaties die hun stakeholders verwaarloosd hebben, en die tijdens een crisis dringend op zoek moeten naar vrienden. Dat is niet makkelijk.

3. Een laatste cruciale voorwaarde voor ‘renewal’ is het voornemen tonen om fouten te herstellen: de organisatie en haar leider moeten tonen dat ze vastberaden zijn om de crisis door middel van concrete acties op te lossen en de organisatie nadien met even concrete acties heruit te vinden. Die corrective action mag in geen geval de indruk geven dat de organisatie met de handrem op rijdt. Wie een grote kuis aankondigt, moet ook effectief alle stallen uitmesten en alle stinkende potjes openen, en daar uitgebreid en proactief over blijven communiceren. Wie zijn reputatie diepgaand wil vernieuwen, krijgt daarvoor tijd en krediet van stakeholders, maar enkel in zoverre het genereus en gemeend is.

Vragen over crisiscommunicatie?

FINN heeft meer dan twintig jaar ervaring in crisiscommunicatie, zowel aan de kant van media als aan de kant van organisaties. We staan 24/7 klaar om u te ondersteunen bij crisiscommunicatie en issue management. Contacteer ons voor meer informatie

Bronnen